最近大区新来一位同事，人很随和，管理风格也比较好是我比较认同的，所以在工作分享和汇报上总是喜欢和他沟通下，一是想提高自己的管理水平，二则是想大区终于有能够有非常主动的想协助下面，主动联系总部来做点事的，真正架设桥梁的人出现了，这个角色的出现将改善项目与大区，大区与总部，项目与总部的关系，我是这样认为的。

     对于我们这种架构设置合理且严谨的企业，管理从宽泛到收拢是一个必然的趋势，总部集中管控+总部大区城市三级管控模式逐步形成，大区的管理和桥梁作用加强，随着管理下沉，项目先发优势明显。
      这个先发优势的理解是，项目在总部管控人员心中的地位，这个很重要，未来对于资源的获取，试点，特别是重要应用或者通知的开发，最新管理消息等都能够第一时间获取，这是资源，在公司就是业绩，反正要上的应用，你先上，其他项目就是以你为基础，你先达成管理方式和架构，其他项目就会效仿，对于你是成长，更是业绩，说白了，总部开发的应用再好不推广使用不或好评那也是白搭，一旦好评你是试点单位你就是首当其冲的功臣，这样说有点势力，却是事实。

     首先，对于分公司来说我虽然负责绝大部分事务的处理，但是我不是负责人，上面有一个负责人，目前不负责具体业务工作，这是前提。可能是前期和大区这个新来的同事聊得比较多，最近就感觉到一些异常，比如我建议接口人总部下发的邮件尽量发送给项目专业人员，抄送项目负责，目前的情况就是获取不到相关邮件，消息滞后或者提交不及时，大区在这方面以往吃亏太多，大区的邮件到不了项目，到了项目到不了做事人手中，整个大区这个专业在总部各项工作中规划中消失了，包括工作汇报什么的已经自动排最后了，更别说全国大会对于大区和下辖项目的批点。对接人在事务沟通中明确提出“只要负责做好事，管理由负责人”“项目的第一负责人必须是xx”现象，回想起上次吃饭我们这的负责人反复说明举例其他项目其他人干扰项目工作，直接指使下面的人等的指责，大概我也明白了。信息对称问题复现。

       首先明确我没有任何越权的做法，想法倒是有，没办法，无论在哪个公司哪个岗位，有些事情和岗位是都会遇到的，你避不开甩不掉。联想到最近一个新升职同事升职前后风格的突然转变，发现管理这个事情确实是个很改变人的事情。管理除了工作要做好还有很多关系需要去处理。我想过更换公司或者岗位来避让，就是前面我的写的转岗，虽然最终没转成但是在负责人这条路上还是在领导那报了个备，这个操作我觉得效果还是达到了。

       其实，虽然我现在不是负责人，但是我想说的是，好的负责人首先要让自己人能够信服，要做该负责的事情，仅仅靠岗位和个人关系进行管理虽然目前来看收获颇丰，但是在更高层次往上看的还是管理水平和个人素养。对于目前大区这个接口人态度变更我也是能够理解的，毕竟如果项目说大区的管理已经逾越在项目工作之上，他就不得不审视自己的工作方法了，我也觉得这是有问题的，大区管理和指引而不是直接进行工作细节管控，这样才能让下面工作开展更加顺利，但是目前来说并没有发生这样的事情，而大区接口人对对事物处理态度已经夹杂进这种分判2难的心态，无法从大区职责角度进行下面工作的知道，消息上传下达的话，这个对接人很快也会失去意义，管理又恢复了历史，这绝非我想看到的，唇亡齿寒，大区不得宠下面项目也够喝2壶。加上目前大区负责人管理水平和方法欠缺导致各项目负责人觊觎，各使神通，角逐激烈，黑手都下，使我对管理这块信心也有影响，从来只有一个江湖，既然走不出那就走进去。

  岗位之争，说白了权利之争，强代替弱，勤代替惰，要么上要么走已经很明显，无论是从岗位还是从人际处理都是我现阶段需要磨砺的，当然，这一切的根本就是把工作做好，主动出击，势在必行。

                                                                                                                                                                  2018年7月28日