晚上吃什么？
假期去哪里玩？
提交哪个方案给老板？
我们每天要做的决定太多了，小到饭点到了，吃什么，大到未来几年自己的人生规划。
有的人能够很快做出决定，有的人觉得这个也行，那个也行，很难做出选择。
如果你也时常觉得难以抉择，我建议可以看看《当机立断：通过数字、事实、逻辑做决定》这本书。
作者出口治明算是“老骥伏枥，志在千里”，在年过60岁的时候，还与一位忘年交合伙人一起创业，成立了日本第一家互联网保险公司。因此给人留下了“很有决断力”的印象。
在《当机立断》这本书中，出口治明分享了一些有用的、能够帮助我们快速、准确做决定的方法，可以借鉴一下。
一 为什么我们难以做到迅速做决定，即使做了决定，也未必是对的选择？
我们难以快速做决定的根源，就在于“欠缺思考能力”、“杂念太多”和“难以舍弃”。
01 思考能力
我们生活在一个崇尚集体主义的文化中，集体主义不注重个人的思考能力。
我们的父母随大流，也要求孩子随大流。
我们的学校教育重视知识的获取，不在乎思维能力的培养。
所以，能够真正做到独立思考的人很少。
不要说独立思考，连经常思考的人也很少。
于是，生活中和工作上遇到问题，我们很难做出决定。
往往希望由别人来做决定、自己做决定时很有压力、自己做了决定又常常怀疑是否正确。
然而，时代在快速变化，科技在迅速发展，越来越需要我们拥有独立思考的能力，快速做出决定，然后采取行动，获得反馈，修正想法。
02 杂念太多
我们无法当机立断的一个重要原因，就是杂念太多。
举个例子，你写了一个产品的文案，必须从很多版本中选出来一个给老板过目。然而，很难做出决定。这个时候，你可能会想：
这样的方案，老板喜欢吗？
上回提交的文案，被老板否决了，这次不知道行不行啊？
这个文案套的之前成功的文案的模板，应该可以通过吧？
这些想法，都是杂念。
如果要选择哪个文案比较好的话，应该要单纯的考虑哪个版本的影响力更大，市场反应和老板的想法无关，也与过去成功与否无关。
这个过程，是将“做出决定”和“使决定被接受”这两个过程混合在一起。你想后面的过程越多，就难以快速做出选择。
这就像，你同时做两件事会比只专注做一件事，更花费时间的道理一样。
首先要快速做出正确的决定，然后再想办法让老板接受文案，这两个步骤区分开来，做决定才能快起来。
03难以舍弃
很多时候，“无法做选择”是由于我们的贪心，这个也想要，那个也想要，无法舍弃。
做决定的过程，其实就是一个取和舍的过程。与工作目标相关的就“取”，与工作目标无关的就“舍”。
快速做出决定，很重要的一点，就是想明白会失去什么，又会得到什么。有舍必有得，唯一要考虑的事情就是在具体的工作场景和目标下，如何做出最佳的选择。
二 如何当机立断，做出好决定
01客观的做出决定的基本方法就是，用“数字、事实、逻辑”思考。
知名的麦肯锡咨询公司，为什么能成为世界顶级的管理咨询公司，就在于他们面对问题的时候，善于收集数据、与事实为友，并有逻辑的进行分析。
用数字，而不是文字思考问题。
假如你的老板让你在半天时间内，给新产品报个价。
你和老板说，这个时间太短，恐怕完不成。
老板可能觉得你这是不想做。
但是，如果你说：“老板，你看，平时产品报价我需要2天时间，需要和产品部的人，确认产品结构，还要和采购部的人，确认材料成本，然后我才能计算价格，如果半天就要报出价格，恐怕报价不会很准确。您看，这个事怎么办？”
老板可能就明白了，确实这个要求不合理，保质还是求快，需要取舍。
这就是数字的力量，胜过你千百字的解释，还不被人所理解。
数字的力量受它的准确性的影响，第一手的原始数据肯定要比二手的数据，更可靠、更准确。还有一点就是，在某些情况下，数字本身无法说明什么，我们还需要做纵横对比。
就比如说，公司今年的利润是1000万，光看这个数字说明不了什么，还要和今年的收入比较，得出利润率。
这个利润率是增长了还是下降了，需要和公司的历史利润率进行比较，同时，也要和行业平均值进行对比，这才能看出来公司业绩到底是在增长还是下降。
事实，能够从数字或数据中推导出来的客观事实。
举个云雨伞的例子，天上有乌云，可能要下雨，出门还是带把伞吧。
这一句话中，有事实，有观点，还有行动。“天上有乌云”是事实，“可能要下雨”是观点，“出门要带伞”是行动。
我们最容易犯的错误就是把“事实”和“观点”混淆。
区分事实和观点，才能做出符合实际情况的决策。
一个人说，这件衣服的价格很便宜。这不是事实，这是Ta的观点。但是，换个说法，一个人说，这件衣服平时1500块，双十一才900块，现在买很便宜。这就变成了事实。
逻辑，是将数字和事实用合理的方式进行表达。
在《金字塔原理》中，芭芭拉详细阐述了构成金字塔的纵向逻辑和横向逻辑。纵向逻辑是指清晰的因果关系，即“因为，所以”。横向逻辑即，是指总分关系，没有遗漏和重复。
如何做到不遗漏不重复？
一方面我们需要变换立场，从不同的视角分析数字和事实，另一方面，我们可以让同事或朋友等不了解情况的人，帮助我们看看有没有逻辑漏洞。
防止“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困境。
02 边实施边完成
如果一开始我们就抱着完美主义的心态来做决定，就很难快速的做出一个好的决定。工作中的变化很多，更实际的做法是，有了7、8分把握之后，就开始执行。
在做的过程中，对进展不顺利的地方，及时进行修正，边实施边改善不足之处。
边实施边完成的一个附带效果就是，很有可能会意外得提前知道决定的效果。
因为很多事情，空想是没有用的，只有一步一步做下去，才能及时发现问题，看到未来的结果。
03 相信直觉
如果经过了“数据、实施、逻辑”的过程，还是难以做出决定，就需要一点直觉的帮助了。
这里的直觉，并不是让你乱猜。而是利用大脑自带的搜索能力，从以往的人生经验和知识中，瞬间找到一种答案。
因为这个过程太快了，我们无法理解，也无法控制，所以，就被人们称之为直觉。
举个例子，你很可能在第一次见一个人的时候，就觉得Ta人不错，这个用逻辑解释不了。
其实是大脑把你平时的喜好和从对方身上捕捉到的信息，进行了快速匹配。说不出来为什么，你就觉得，对方好像人不错。
直觉实际上取决于，一个人以前的积累。根据权威脑专家池谷裕二的观点，人们积累的经验越是丰富，直觉的准确度就越高。
直觉就像我们骑自行车一样，在我们还没有意识到的时候，大脑已经处理了大量的信息。
出口治名给我们锻炼直觉的建议是：旅行、读书、多认识不同背景的人。
三 作为团队的管理者，如何建立起团队做决定的规则。
战国时，魏国的第一任国君魏斯，和老师田子方一块喝酒，有宫廷乐队在一旁伴奏。魏斯说：“音乐似乎有点不和谐。”田子方笑着说：“作为一个君主，你只需要了解乐师就可以了，不必了解音乐。现在你了解音乐，恐怕就会忽视了解乐师。”魏斯醍醐灌顶。
这个小典故对于今天的管理者来说，仍具有启发意义。
如果一个团队的管理者，事必躬亲，工作中的大小事情都由自己来决策，势必会导致员工无法充分发挥自己的能力，养成依赖别人决定的习惯。
同时，因为关注的事情过去细微，也会让管理者无法站在更高的高度去管理团队。
01 在团队中推广“数字、事实、逻辑”的思考方式，
一种习惯的养成，需要不断的重复。同样，要把“不能做决定的人”变成“能做决定的人”，管理者需要反复说明“数组、事实、逻辑”的思考方式，将其贯穿到员工的行动中去。
有时简单的重复还不够，需要讲行为方针制度化，变成公司宗旨的一部分。
公司期待员工养成用“数字、事实、逻辑”思考问题的习惯，就要打造出鼓励动脑思考的环境。
02 不给出答案，分享思考过程
要在团队中养成思考的习惯，作为管理者就不能轻易告诉员工问题的答案。
俗话说，授人以鱼不如授人以渔。管理者可以通过之前的案例，向员工说明做决定的思维过程。
不给出答案，而是分享思维的过程，更能帮助员工培养做决定的能力。
03 定下范围，让员工做决定
在公司中，管理者对于全局有更好的把握，而员工更了解一线工作中的细节。
因此，在员工的职责范围内，管理者应充分下放做决定的权力。
因为决定的是员工职责范围内的事情，即使决策错误，也不会影响公司的生死存亡。
同时，管理者应该允许员工犯错，在错误中成长，在失败中成功。
有错误不可怕，可怕的是为了避免错误，而丧失决断力。
软银公司的总裁孙正义，总是能在非常短的时间内做出投资和收购的决策，这与他平时就不断思考，专注于工作目标有关。
如果你还在为工作中的决策苦恼，从现在开始，就试着养成不断思考的习惯，摒弃多余的想法，专注于眼前的目标，用数字、事实、逻辑来分析遇到的问题。
相信不久，你就会发现，快速做出决定并不是那么难。
