首先，我司产品和运营经常撕逼。

其次，这是个标题党文章，实际想说，如何解决产品运营团队之间的问题。

不得不说，在当下这个市场上，牛逼的运营并不是多数，牛逼的产品，也不是多数。尤其当一个是需求方，一个是被需求的时候，双方会经常把对方看成一个对立体，而不是合作体。撕逼，常有的事儿，甚至我聊过京东的产品经理，在京东这样大的体系下，为了避免运营和产品撕逼甩锅，竟然采取了产品团队招运营，运营团队招产品的解决方案（但这并不是一个孵化项目）。

为此，我司hrbp对两个部门举行了一次部门间“撕逼大会”，用轻松的游戏穿插问题的形式，来暴露团队问题，解决团队问题。

会后他们让我写一些思考，从一个团队负责人的角度，我总结了下面的内容。

以下思考内容，必须有一个前提，那就是，作为一个leader，不是应该只现在产品团队角度，而是应该站在公司管理者的角度，真的去解决问题，传达自己的思想。

当然，有些问题，并不是两个部门之间解决了就解决了，因为他是一个公司层面的制度规范问题。但是为了自己工作更顺利，团队伙伴更好拿结果，必须努力去推动。

以下是完整的思考内容：

部门间团队建设思考（通用性， 不止针对产品和运营）

一、部门间团队关系：需求与被需求的配合关系

二、可能存在的问题：

1、沟通频率或沟通意愿度低，互相说不透；

2、做事方法不一致，互相不理解；

3、各自流程不清晰，互相不了解；

4、业务（或者事件）目标不一致，互相说不通；

三、团队沟通围绕的思想：

团队沟通的思想是一个基础，是一个态度，必须抱着这样的态度去沟通才能得到好的结果，如果一开始就是真的抱着“撕逼”的态度去的，那绝对会让你整个思路受影响

1、发现问题，自我改善

（1）发现什么问题？不是去解决问题，而是在问题中思考自己，先完善自己的团队。无论如何。让自己先优秀起来。

（2）自我改善什么？从一个问题的现象看到本质，从制度和流程上去改善，而不是靠一个人。没有规矩，不成方圆，没有规矩，也就没有标准。

举个例子：

表面问题：运营希望产品给出具一份需求实现难易程度表；产品总是以实现难度太高了来拒绝运营需求；

实际问题：如何衡量一个需求的价值？靠什么流程和工具辅助挖掘需求的价值？

解决方案：宣导如何衡量需求价值，并完善《需求管理规范》，使用工具帮助解决。

这个问题里其实暴露了一个很恐怖的现象，那就是我们的有些初级产品经理，无论是随便找个理由搪塞也好，还是真的这样认为也好，他都给其他部门传递了一个错误的信息：以需求的难易程度来决策需求的优先级。其实这只是衡量了需求的成本，而没有真正衡量需求的价值，而且教坏了运营。所以在这次活动中，我批评了自己的成员，举了很多案例来扩充大家的思路，帮助他们去结合业务和用户来变换角度看需求的价值点。

那么，如何保障以后不会出现同样的问题呢？难道以后再通过这个撕逼活动来暴露同样的问题吗？我再次完善了产品部门内部《需求管理规范》，从提需求的流程上解决问题，大家也有了参考依据。

2、求同存异

每个人和团队都会有各自的特色和调性，不能要求所有团队都一样，需要求同存异。

（1）同什么？

a.必须统一的是业务（或事件）的目标，目标一致，才能围绕目标思考解决方案；

b.必须统一的是就事论事的精神（团队的价值观），沟通才能纯粹，效率才会高，意愿才会高；

举个例子

表面问题：产品和运营的沟通是单方面的，产品5%，运营95%

实际问题：沟通不是平等的，并不是从目标出发。

解决方案：形成业务小团队，制定《项目组制度规范》明确思想和精神，从部门leader层面明确目标，达成一致，奠定团队基调，向下传达，不断的催眠式灌输团队精神。

要想团队求同，团队间leader必须求同，必须明确一个目标，互相补齐，长板给短板提出意见，短板吸收参考，然后向下传达。

任何一件事情一个项目的成功，都不可能单靠一个团队，一定要多团队合作，所以齐头并进才是王道。觉得自己做得好的，一定要向其他团队宣导和分享。放宽眼界，放高自己的立场，才能得到更大的发展空间。

（2）存什么异？

a.必须包容和理解互相的不完美；

b.必须尊重每个人的个性；

c.......

四、团队活动的总结：

1、带着任务的团建，氛围和方式靠bp，由第三方组织，更好推动；

团队间任何一方推动这件事情，都可能引起矛盾。

2、任何问题，能够靠制度、流程和工具去解决的问题，绝对不能依赖某个人；

3、团建的目标很重要，一定要先确立思想精神，有明确的价值观基调。

经过这次活动，产品和运营团队的沟通明显增多，配合度更高，解决问题的能力明显增强。

团队间合作，务必统一目标，凝聚力量。

谁说产品和运营只能撕逼？合作共赢才是王道！