2018.11.18
刚才发布了一篇关于红苹果、粉苹果和青苹果的例子。现在再回顾自己“卖苹果”的过程，给自己造成决策困境的更重要原因还有“信息和底线”，也即客户处的项目信息不够充分，公司的执行底线不够清晰。
项目于2018年8月份开始沟通，客户自行找上门的。听说集团内有其他客户使用过我司产品，性能优良，公司配合程度高，请我司务必帮忙。
经过两轮的沟通。客户交货期非常非常着急。当时定下的时间节点为9月底完成交付，10月底完成项目终验。正常情况下，刚接到项目信息后，一般会经过技术方案商定、项目立项、技术协议签订、商务条款沟通、招投标、商务合同签订、产品供货等7个环节。中间虽然有限环节可以并行。但是常规来看，从第一次见面到产品交付要经过至少45天时间，如果客户是个大型国有集团，加上缓慢的招投标流程、合同评审流程以及付款流程，一般项目交付需要60-75天的时间，我这个客户就属于如后面的情况。项目磕磕绊绊，加上中间的国庆长假，最终于11月8日完成交付。
但是谁也没长前后眼。在8月份的时点来看。客户在8月10号左右向我公司发来了项目邀请，紧接着进行了技术沟通会，紧接着在8月底，通过借用的方式交付了20套样机，同时我也在8月底完成了公司内部的前置流程审批及技术协议讨论，此时客户要求九月底完成近1000套的项目交付，交付压力巨大。
在当时获得的项目信息来看，客户仍然是卡着9月底的交付节点要求交付的。同时领导也同意通过借用的方式小批量出货，但是当时疏忽的是什么？
1、客户实际的交付节点容忍度及该项目其他产品的交付压力。
2、客户未执行招投标流程，商务合同还未开始讨论，忽略了领导对于借用方式进行备货的容忍度，当时并未达成明确的一致意见。
3、项目经验较少，未能评估出客户的商务招标及流程的正常时长。
这些疏忽在日后演变成了什么？1、由于客户的招标流程、商务合同签订流程、预付款流程冗长，导致项目于9月25日完成招标，28日公布中标结果。10月13日完成合同签订，11月6日完成预付款支付。
2、由于领导对于产品借用的风险把控，前期只在没有合同情况下同意了200余套产品的发货，以供客户的应急使用。但是对于大批量的交付并不同意，但是对于领导的这种态度，10月份与领导沟通较少，并未清晰识别出来，导致10月28日中标结果出来后，向领导请示后，才了解到领导的真实想法，也即合同签订并完成付款后发货。
3、同时由于该项目其他供应商的物资未按时到位项目的总验收节点调整至11月底。我公司产品交付并未产生严重影响，也就是说我公司的产品并不是交付最晚的。
现在往回看，按正常流程走，项目也要在11月完成交付，这还是在加急的情况下的时间节点。原以为能降低自己公司内部的审批底线来满足客户的需求，但是并未尽快识别领导意愿。同时只识别出了客户意愿是9月底交付，并未识别出客户底线以及项目流程时间。
结果，在当时错误的得出了产品需要9月底交付的结论，也就产生了上一篇中的降价卖粉苹果的情况，如果信息充分，或者至少识别出项目会在10月底交付，可能在技术协议签订时，我会选择卖红苹果，因为1个月的时间，红苹果存量充足，没有交付难度，且利润相对丰厚。
