以下内容摘自《启示录》，转载请注明出处。
产品经理的主要职责分为两项：
评估产品机会（product opportunities）；定义要开发的产品。
许多公司借助市场需求文档（Market Requirements Document, MRD）来完成这项工作(指的是评估产品机会)。我更愿意使用一种简化的方法，我称之为机会评估(Opportunity Assessment)。
有些公司借助产品需求文档(Product Requirements Document, PRD)来完成这项工作(指的是定义要开发的产品)，也有人称其为产品说明文档或者功能说明文档。同样我主张采用简化的文档，围绕产品原型来展开工作。注意，文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。
产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。
产品经理负责定义产品的文案；开发团队最了解哪些产品构思是可行的，他们负责产品的开发和实现。作为产品经理，你很快能体会到，只有与开发团队融洽合作，才有可能开发出合格的产品；否则等待你的将是一段漫长的、难挨的日子。
产品管理和软件开发相互促进。开发人员可以帮助产品经理完善产品定义。别忘了，他们最清楚你的产品设计是否可行。
产品经理经常犯一类错误，即完成产品定义后，便扔给开发团队，置之不理。这样做只会贻误协调需求和可行性的最佳时机，等到发现问题时，为时已晚。
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种：
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同样，产品经理也应该配合开发人员的工作，方式如下：
- 产品经理只定义满足基本要求的产品。产品经理应该意识到，自己要定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品。只有这样，产品管理和软件开发之间才能形成良好的互动。
- 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围，导致项目波动是不可避免的（开发人员也能理解），但是千万不要在此时尝试突发奇想的点子。
- 产品开发阶段难免会产生诸多问题，比如，用例丢失，用例设计考虑不周全等，这很正常，最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
