在中供铁军的时候，曾经带过一个从诚信通转岗过来的小二，业务能力不错，转岗原因是因为长期打电话造成耳朵损伤，能在电销团队坚持五年以上都很不容易。
特别敬佩在这个团队中的老人，很多人十年如一日，一直保持着TOP，帮助一批批新人落地，担当责任感强；但同时也能看到有些老人越来越迷茫，觉得体力和脑力都拼不过年轻人，也不想转岗了，抱着手头里的老客户打算开始养老。
曾经碰到一个case，有一个小二每个月完成base目标就不签单了，不在乎收入只要不被公司开除就好了，几任主管都拿他没办法，每次只要找他沟通，都会先拿出手机录音，问什么问题，大部分都只回答噢，提出劝退他的时候，拿了劳动法条款出来，说公司不能辞职他；咨询了法务，公司确实也很难有正规理由辞职他，他把自己保护的很好，很心痛他有时间花心思在这些上面，却不想着花心思在业务上。他曾经业绩都不错，但不知道为什么就开始放弃了；其实要让他离开或者知难而退有很多技巧和方法，但我们不希望把这些技俩用在自己的兄弟伙伴上，后面还是让主管最后一次正式跟他聊，给他最后一次机会。
这种小二只是个例，比较多的老人渐渐地把自己放到了观众席中，默默的做自己本分的事情，然后渐渐遗忘了舞台，也被舞台遗忘；曾经是新人的时候孑身一人，拼尽全力，现在有了家庭和更多的牵绊，自然希望有更好的平衡；所以最重要的还是要去激发他们的能量，让他们找回自己的位置和目标。
当时主要做了几个动作：
传递信号：让老人知道组织重视他们，让组织知道老人的重要性。
倾听：老人的圆桌会议和个体交流，特别是做个体交流，了解他们曾经的辉煌，现在的心态，想法和困惑；他们也需要被关注和看到，也还有满腔的热血；和他们的交流中，都能理解组织和主管把重点转到新人上面，也有人把培养新人当做自己老人角色一项工作，他们是可爱的，可敬的，只是没人跟他们聊，他们也不会主动去说。后面把所有的老人原声做了汇总，和管理团队共同看见，讨论关于这个群体我们要做什么。
给舞台：老人身上有很多保藏，工作习惯，心态，技巧，让一些头部的老人做课件到团队中去做分享；开小场的交流会，让老人和新人作交流，在一些讨论和决策会上邀请老人进来；一方面传递信号，一方面让老人更好得发挥价值。
强学习：现在岗位需要更多的综合能力和知识，但很多人的业务理解和知识储备还在之前，很久没有更新，靠客情拿结果；掌握更多的业务知识和讯息是老人发新芽的基础；当时和一个老人聊，业绩一直很好，在业务和组织升级后更好，她说她每天晚上都会花1个小时在内网学习频道上看运营类的分享，不懂的马上去请教专业的同学。
给场景：老人做新业务，行业化和其他新的项目，我们都会优先选择团队的老人；新场景能更好的帮助老人长出新的能力。
人才盘点：按工龄、年龄，盘点在同一个岗位同一层级呆了3年，5年以上的小二；心脑体力都不错的，主管重点要帮助他成长晋升，心力不错但不适应新岗位的，给辅导给时间；心力也不行的劝退，提前告知，留时间给小二找岗位；每个主管组每个季度对于头和尾部人员做盘点，要列出具体的名字和对应动作。
老人对于业务和团队有很深的感情和文化烙印，他们能给团队带去更多的正能量和正确的价值观，但很少有人能一路激情，一路开挂，会有想休息一会的时候，也会有迷茫的时候，组织要能激发他们的能量，帮助他们开出新芽。
