1996年我从技术研发经理转身为项目主管，直到2016年底离开IT前线。这20年，前十年是项目经理，后十年是项目总监。既直接操盘过全国的战略项目，也推动过数个省级的重大项目，基本上可算是身经百战。
【1问：项目管理的老司机偶遇4-D系统，为什么直喊“幸运”？】
2014年5月，为谋求职业转型，离开IT前线一年。等到2015年5月18日重返，部门正职跟我协商：“R项目是我们2015年最重要的项目，没有之一，目前进展不太顺，你回来真是太好啦。原来你就分管这一摊事，加上纪某（前项目总监）实在也顾不过来。要不你就接手R项目吧。”
当时感觉到职业转型暂时无望，又是驾轻就熟，再加上项目经理荣某是我部门最优秀的项目经理，也没有之一。于是我就愉快地走马上任啦，接替做起甲方的项目总监。
先报料一下，R项目的总投资达到3000万，并且已实施了近10个月。当时还有一个私心，想借项目总监的身份，把“4-D系统”在实施团队里好好推广一把。要知道，在返岗前，我刚刚参加了“4D卓越团队大师班”的4天认证，自费接受“4-D系统”创始人老查理的亲授课程，内心兴奋。面对“学以致用”的天赐良机，实践转化的热情极高。
等到第3天，我安排了一场项目骨干见面会，才发现状况不妙。
进度告急！最初7月份的交付计划，在3月底已经变更为10月份；新计划实施才1个半月，表面上已经延误了1个月。
人心浮动！系统设计总算是定型了，而负责用户需求分析的组长缺提出辞职，就像一个剧组，刚刚熟悉了台词，结果剧本的主编意外离开。
沟通堵塞！更可怕的是项目管理团队怨气弥漫，不仅甲乙双方的项目经理对话中，甲方项目经理嘴里不时冒出“瞧你那个死样”，杀伤力相当的大，火药味极浓；更严峻的是甲方的首席用户代表与乙方项目经理的关系，已经降到了冰点以下，见面就会吵架，可说是“话不投机半句多”。
这已然是一个“高风险、低绩效”的项目团队，用4-D系统来界定，这一准是处于底部五分位的团队。
面对这种“破碎山河”，在2个小时深入交流之后，我向项目骨干们抛出一个问题：在这种局面下，什么是项目成果的最终用户方想要的，又是我们实施团队想让他们拥有的？
具有丰富实战经验的乙方项目总监恰好也在现场，他提出一个相当棒的建议：组织做基础功能测试（就像是创新产品的原型测试），作为接下来的阶段性工作目标。这是一个务实乐观的方案提议，又是能让实施团队100%投入的阶段性目标。看到新提议，我们都满兴奋的。
乙方项目经理却随即提出了红色的故事：首席用户代表一定不会接受这个提议，他只想等系统功能全部开发完成后，来组织全流程的业务测试。
这个警报几乎浇灭了重新燃起的热情，大家都面面相觑。我知道是时候要挺身而出了，我做出了说服首席用户代表的承诺。骨干们重新活跃起来，投入到阶段性工作目标的细化研讨中。
2周之后，借助彼此深厚的信任关系，我采用1对1教练，分3次教练对话，赢得了首席用户代表对新提议的全力支持。R项目实施工作这艘大船，终于脱离搁浅区域，回到正常的航道。
与此同时，我也把4-D系统的“共同利益”思维，妥妥地植入到R项目实施团队骨干们的内心深处。神奇的4D系统，就这样拉开了为期7个月的、非凡的转化之旅，也最终帮助甲乙双方达成了丰硕的项目成果。乙方在2016年初顺利实现了R项目的成功交付，甲方则在2017年中摘下了集团大奖。
详情见我的简书“《4D卓越团队》之第二章暨项目团队实践回顾2”及后续3、4（//www.greatytc.com/p/9121f26e5e7f，//www.greatytc.com/p/d4bdb1bc03f8，//www.greatytc.com/p/28bfb77e00f2）。
【2问：跨组织的项目团队，是如何滑入“低绩效、高风险”项目氛围的？】
乙方项目经理（实施牵头）：对团队过度包融。他需要面对进度与考核压力，客户对进度和质量的压力，团队稳定的压力。“三座大山”重压之下，只能靠过度包融来团结团队，实际上“治标不治本”，产生了更多的内耗。
甲方项目经理（客户代言）：包融不够。他习惯于甲方朝南坐的姿态，把来自最终客户的要求，全面转嫁给乙方，甚至越过乙方项目经理直接压技术骨干；而骨干本身已焦头烂额、难以应付，这导致离职心态，或者怨气满满，产生了更多的责怨和负面的影响。
甲乙双方的项目经理，对人际冲突都缺少4D的方法论，去有效地化解矛盾和冲突。用4D语言，就是长期处于戏剧化状态，一方是指责者，一方是抱怨者。积累下来，双方对项目产生的各种问题和人际冲突，都习以为常，共同进入比较超然的理智者状态，最终导致双发丧失了共同推进项目的活力、合力、动力和执行力。
【3问：项目总监，又如何借力4-D系统，帮助“理工男”化解项目危机？】
随著互联网时代的演进，VUCA似乎像个幽灵，让通过PMP认证又接受无数项目实战的项目总监们越来越看不透项目深水区的隐患和风险。越来越多的项目总监掉到责怨的沼泽地里而无法自拔，而“理工男”出身的项目经理们更是“项目管理深似海，从此周末是路人！”
站在项目总监的视角，项目实施过程中遭遇的风险就像导致泰坦尼克沉没的巨大冰山，从冰山上看得见的进度延误、人员协调，再到冰山下不易发现的质量问题和范围失控，以及冰山更底层的沟通阻塞，其本质都是来自项目干系人之间的人际冲突，导致甲乙双方难以就质量和范围达成共识。
项目总监不得不直面这些挑战，该如何化解呢？
下面这张图，运用“关注点+心态 >> 行为 >> 结果”的大脑行为模式，展示了项目总监从认证PMP走向优秀团队领导的学习地图。
项目总监，可以借助“4D系统”，一是提升自己的人际敏感度，拥有对项目风险的洞察力，二是提高项目经理的人际能力，及早化解人际冲突，对项目风险的管理，达到“治未病”、“治病之初起”的防范效果。
比如“关注共同利益”，有助于减少组织间的冲突，加强合作。这个思维，在多组织项目团队中尤为重要。
再比如“表达欣赏感激”和“适度包融他人”，能通过认可和尊重唤醒项目成员的活力，通过关心和包容带来相互支持的合力。这个行为习惯，将大大改善团队内部的沟通协作氛围。
快速提升自己和团队的人际危机化解能力，从认证PMP进入到优秀团队领导的行列，项目总监缺的就只是一种思维：4-D系统“先人后事”的思维。
引入4-D系统，让项目团队的工作氛围从到处受阻的“红色”，蜕变为处处通畅的“绿色”，助力项目走向成功的彼岸。
【尾声，是心声】
2016年，我受命组织新的战略项目，没能把4-D系统的转化推向深入，深感遗憾。
2017年，幸运之神再次眷顾，与林健老师久别重逢、直荐加入了DISC社群，更以仅有的几位复训生，参加了4D国庆包班。因为参加DISC双证班，让我迎来了学习模式的突破：超越独乐乐的个人学习，开启众乐乐的社群模式。更因为参加“4D包班”，借力这个超级学习社群营造的“好学一家人、一家亲”氛围，让我重新聚焦4D，成为“4D造福美丽中国”开拓团队中的一员，在4D+的道路上，书写造福美丽中国的“你我”故事。
如果说2015年我遇到4-D系统，是受到了“幸运女神”的眷顾；借力4-D系统，“坚信+坚持”的双引擎驱动下，R项目在7个月内实现完美逆袭，则是一种必然！
有缘的项目总监们，更多的“公关秘籍”和“成功宝典”，请关注我们的“4D造福美丽中国”简书集，我将在接下来一段时间里，持续在千聊平台上做语音分享和在简书上进行文字输出。
