彼得·德鲁克是管理学大师，他的《卓有成效的管理者》论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。
这本书不仅对于管理者，多于个人的管理也非常有借鉴意义。德鲁克在书中写道，每个人都必须卓有成效吗？
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织作出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理者才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效？本书中主要强调了以下5点。
1.记录并分析时间的使用情况。
2.把眼光集中在贡献上。
3.充分发挥人的长处。
4.要事优先。
5.有效决策。
这5点是不是看起来很熟悉，也很简单。大道至简，这么简单的5个方面，如果一个人真的能做到的话，他必然是卓有成效的。可是真正能够做到这5点的，并不是很多，即使是很多高级管理者，他们也未必能够做到。
德鲁克在文末的结论部分写道，本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可学，但却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。
学习本书，不是学到了多少知识，关键是把书中的5点真正运用到自己的工作中，并在工作中不断磨练这些方面。
德鲁克在第2章就讲了要掌握自己的时间。时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。
时间分割成许多段，等于没有时间，这句话非常有警示作用。现在人们的时间很容易被碎片化，我们仿佛有很多时间，但想想又每个人都很忙，每个人都没有时间来思考真正重要的事情。
我近来越来越发现集中整块时间的重要性。以阅读为例，原来我的阅读方法是每天读20页，一本书要读很久，而且，读到后面总是忘记前面读的内容。近来，开始用整块的时间阅读，发现阅读速度快了很多，而且效率也提高了。专注阅读的话，2-3个小时就可以阅读完一本200页左右的书。第二天早晨就写读后感，发现自己对书本的内容吸收程度挺高的。以前，每天读20页，读完整本书，写读后感并不能那么得心应手。写读后感还有一个方法就是，一边阅读，一边写读后感，看到有感触的，立马先写下来。
第6章和第7章讲了决策的要素和有效的决策。决策是管理者最重要的课题，决策的有效性关系着一个公司的生死。对于个人，决策也非常重要，你今天的选择和决策会影响10年后的你。
德鲁克列出了决策的5个要素。
1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3. 仔细思考解决问题的正确方案时什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再去考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
做决策时，选择的标准以及衡量的方法是关键。德鲁克写道，最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然就会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
有效的决策者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天额决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
《卓有成效的管理者》内容摘录：
每个人都必须卓有成效吗？
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织作出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理者才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效？
1.记录并分析时间的使用情况
2.把眼光集中在贡献上
3.充分发挥人的长处
4.要事优先
5.有效决策
张瑞敏：记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。对这句话我当时很费解，因为当时好的工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。
第二章掌握自己的时间
如何找出非生产性和浪费时间的活动，可以试问中级下列几个问题：
1. 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2. 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
3. 还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由中级做的事情——这才是有效性的一大改进。
一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。
一个管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。她知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
第三章我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。
“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
知识分子有责任让别人了解自己。
有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：
1.互相沟通
2.团队合作
3.自我发展
4.培养他人
第四章如何发挥人的长处
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
马歇尔将军的用人策略：
只要能做些什么，则这个人的不足之处就成为次要的了。
但是马歇尔将军也并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。
后来马歇尔将军终于认识到：任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处时什么，这至少是合理的赌注。
主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。
总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司？
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
充分发挥自己的长处：有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。
人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
第五章 要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。
管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。
要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格来说，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
1.重将来而不重过去；
2.重视机会，不能只看到困难；
3.选择自己的方向，而不盲从；
4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第6章 决策的要素
有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
贝尔公司的费尔和通用汽车公司的斯隆两人的重大决策，内容各不相同，所解决的问题也各不相同，但两人的重大决策，却有几项相同的特性，那就是：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为乐适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
决策的5个要素：
1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3. 仔细思考解决问题的正确方案时什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再去考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
第七章 有效的决策
决策时一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做事正确的。
最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然就会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
有效的决策者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天额决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
那么如何才能找出适当的衡量方法呢？一如本书前文所述，只有依靠“反馈”的制度。不过这里的所谓反馈，是决策前的反馈。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
在美国历史上，每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的方法，以帮助自己做出有效的决策。
反面意见的运用。为什么该有反面意见，主要有三项理由。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
第三，反面意见可以激发想象力。
2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”知道今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。
在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。
至于如何做比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了：
如果利益大于成本及风险，就该行动。
行动或不行动；切忌只做一半或折中。
结论：管理者必须卓有成效
本书讨论的内容是以如下两项为前提的：
1. 管理者的工作必须卓有成效。
2. 卓有成效是可以学会的。
本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可学，但却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。
1. 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录。
2. 第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。
3. 第三步，充分发挥人的长处。
4. 本书第5章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。这两章的内容，实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。
5. 本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行动。
成为卓有成效的管理者这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。
