一切学科都是历史学。
我试图找到一个“华与华企业战略模型”，我们就进入到人类的历史长河中，去找寻前人在这里耕耘过的痕迹。
人们总是希望给事物找到规律，甚至画出曲线，找到函数，就能计算未来和路径，对企业战略，也有很多的建立模型的尝试，明茨伯格在他的《战略历程》一书中，总结了人类的企业战略思想史，将之归纳为十个学派：
设计学派——战略是可以设计出来的，战略的形成是一个孕育过程。以菲利普·塞兹尼克的《经营中的领导力》和阿尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》为代表，SWOT分析是他们的主要工具。
计划学派——战略形成是一个程序化过程。以伊戈尔安索夫的《公司战略》和乔治斯坦纳的《顶级管理规划》为代表，建立起一套严密的程式化制定、执行和检查的体系。
定位学派——战略形成是一个分析过程。以迈克尔波特的《竞争战略》，和波士顿咨询公司的波士顿矩阵为代表，试图建立起一套能经受竞争考验的“通用”的战略模型。
企业家学派——战略形成是一个构筑愿景的过程。以熊彼特的企业家理论和创新理论为经济学基础，把企业家基于战略愿景的个性化领导能力看着成功的关键。
认知学派——战略形成是一个心智过程。借鉴人类认知学科的相关知识，特别是认知心理学领域的研究成果，探索战略形成过程的本质。
学习学派——战略形成是一个涌现过程。学习学派同意认知学派所说的，战略的复杂程度远远超过设计学派、计划学派和定位学派的描述，那么战略家应该怎么做呢？学习学派说，要不断学习，“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理。”这样，就形成了断续渐进主义、逻辑渐进主义、演化理论、战略涌现、学习型组织等概念，和战略管理的混沌理论。
权力学派——战略形成是一个协商过程。战略的形成由权力和政治决定，既有公司内部政治的政治战略，又有公司外部的联盟、政治博弈和集体战略。
文化学派——战略形成是一个集体思维过程。文化学派认为，战略形成是根植于文化，受社会文化驱动力影响的过程。文化学派关注文化对保持战略稳定性的影响，或者对抵制战略变革的影响。把组织文化与集体认知联系在一起，就是“组织意愿”，以主导价值观凝聚现代企业。
环境学派——战略形成是一个适应性过程。把外部环境定位成战略形成过程的三大中心力量之一，同领导力和组织这两大中心力量一起，有助于协调关于战略形成的总观点。
结构学派——战略形成是一个变革过程，就是结构与变革，组织和组织周围环境的状态——这叫结构；战略制定的过程——就是变革。
明茨伯格把这十个学派分成三类：
前三个是第一类，因为他们明确地制定出战略，设计学派能设计出战略，计划学派把战略的制定、执行和检查都形成了庞大体系，到了定位学派，不仅设计制定出来，而且还聚焦了。尤其是迈克尔波特和波士顿公司，他们甚至提出“通用”的战略模型，试图放之四海而皆准。但明茨伯格又把他们讥讽为“被称做‘战略商店’的咨询公司建立起来的‘战略产业’”，“非常片面地解释经验，为了商业目的，把这些战略转化成规则去出售。”
以上三个学派，明茨伯格都说他们把战略“过度简化”了。
第二类是随后的六个学派，都接近于“没战略”。他们也几乎承认自己“没战略”，并不提出理想的战略模型，而是关注研究战略的制定和执行过程。就像我们一些成功企业家感叹的：“哪有什么战略！都是在过程中学习、涌现、博弈。”
第三类，最后一个，结构学派，是对以上九个学派的综合。
在《战略历程》这本书的第1章，明茨伯格先讲了一个故事——盲人摸象。所有这些战略学派，都是盲人摸象，甚至是“过度简化”的盲人摸象。没有办法，没有人具备审视整头大象的眼光，但是，我们还是得骑上去，驾驭这头大象，或者，看看它会把我们带去哪里。
