最近在工作和生活中，与非HR同事交流，发现大家对组织和人才发展方面的认知和理解有很大差异。所以很想写一点自己的理解，供大家讨论。
就从人才盘点开始吧！
“人才盘点”是个啥？如果说到其他企业在做人才盘点，估计你会问“他们怎么做的？”。如果告诉你你所在企业要做人才盘点，可能你会跳起来，“什么？你们要盘我？盘什么内容？怎么盘？对我有什么影响？不会降工资吧？！…”
财务盘点、资产盘点，也许更容易让人理解。将数量化的东西做个清点、计算、归总。
人才也是我们的资源，对于内容或专业服务商，可以说是最核心的资源。人才也不能是一笔糊涂账呀。企业管理人员也需要知道，我的企业（尤其是人数上百、千、甚至万）这么多人，他们有什么特点、能力如何、哪些是高潜人才？人才缺吗？只有知道了这些，才知道后续的人才吸引、培养与发展从哪里着手、才能切实而高效，资源用在刀刃上。
人才盘点分质和量两方面。
质，盘人才的绩效、能力、潜力。
量，盘人才的数量结构。不同结构内数量够不够？缺不缺？
先来看质。
一看绩效。绩效比较好理解，就是你实际达成的结果评议。绩效结果可以很综合，包括了业绩结果、能力评价，也可以很单一，可能只是短期业绩结果。这个就要看你所在岗位的绩效目标是如何设定的了。但一般来说，绩效是相对短期的、主要是能量化指标的考核结果。
二看能力素质。你会说，我有很多能力啊？我的阅读能力、画画能力甚至扩大到艺术能力，这些人才盘点看不看？不好意思，不一定看。
看什么能力，要从企业战略与文化、所承担职责的要求出发，形成的能力要求。所以，有老先生取个名字叫素质。意即企业工作中、区分高低绩效的能力特征。所以，不要一味地担心人才盘点中的能力盘点，只要你清晰认识到组织的战略、文化以及自己岗位对能力的要求，并且做的很好，就没有什么问题。
三看潜力。如果说能力是过往经验和不断强化带来的、通过行为能够表征出来的内容，那么潜力就是你能够胜任超过已有职责范围的、更有可能比其他同样没有历史经验的同事做的好、做的成功的那部分东西。
这样听起来还是有些摸不着头脑。举个例子，比如一个个人贡献者，过往从来没有带过兵，但是他从性格特质中，他的成就导向、沟通影响、团队支持和恢复力都不错，那么他可能比其他不是这样的人在成为领导者后更容易做角色转换、更成功。因为作为领导者，需要带领团队去做出好的结果，可能是开疆辟土、可能是勇争先锋。
这就是为什么很多企业有高潜人才项目，搭建人才梯队、储备后备人才。
怎么判断高潜？很多企业自己琢磨模型，有些咨询公司也有自己的框架和测评工具。这当中最关键的，我想应该是学习能力的能力。我不会、没有经验、甚至没有能力，怎么办？我可以让自己习得能力。这个概念“学习敏锐度”可以解释。从过往经验、从他人经验、从环境和各类信息中学习并能够内化成能力，大概是王牌了。（这块具体概念解释可见吴话不谈2017公众号、光辉合益顾问Cherry Wu的解释。没打招呼的硬广哈哈）
那么用什么方式方法去做各项盘点？咱们下回分解吧。
