本章的目标是什么呢？提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。由此可见概率和影响矩阵一定是个重点，它在风险管理计划中被提到，在定性分析中是第2个重要工具，在定性分析的输出的风险登记册中被描述。

项目风险管理知识领域共6个过程，

规划，识别，定性，定量，应对，控制

前5个在规划过程组，最后一个在监控过程组

前言主要讲了几个概念：

风险(risk): 是不确定的事件,还没发生。风险 一旦发生，就对n个项目目标可能影响比如范围进度成本质量

起因(Cause) :风险可能有多个起因。可能是需求、假设条件、制约因素。

例子(骆老师强调记住的)项目需要先申请环境许可证，或者分配给项目的设计人员有限，这是风险起因。 与之对应的风险：发证机构延误了发证，而对应的机会是，可能获得更多开发人员参与项目设计。可见这2个不确定的事件一旦发生哪一个，都会有影响。

风险条件(Conditions): 可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素。如不成熟的项目管理实践，缺乏综合管理系统，多项目并行实施，或依赖不可控的外部参与者。

项目风险怎么来的？项目中有不确定性，为什么有不确定性？项目是独特的啊。

项目风险分为已经风险和未知风险。应对措施是：对已知风险分配应急储备，未知风险分配管理储备。发生了的消极风险叫做问题(issue)。话外音：那发生了的积极风险叫什么？书上没讲，我们理解为利益(interest)吧。

单个项目风险和整体项目风险：只记一句话，整体项目风险>各单个项目风险之和，因为它包含了项目不确定性的所有来源。

风险态度：组织和干系人的风险态度受3类因素影响，风险偏好，风险承受力，风险临界值。

正文：

11.1 规划风险管理

在项目构思阶段就应开始，在项目规划阶段的早期完成

输入5个：项目管理计划，项目章程(定义了高层级风险等)，干系人登记册，事业环境因素(风险态度等)，组织过程资产

工具3个：

分析技术：理解和定义项目的总体风险管理环境。风险管理环境是风险态度和风险敞口的组合。其中风险态度的确定靠对干系人分析，而风险敞口的评估可用“战略风险计分表”（网上找不到）

专家判断

会议：(风险规划会议)确定总计划，将成本和进度纳入计划，建立或评审应急储备的使用方法，分配风险管理职责，裁剪模板。

输出1个,它就是《风险管理计划》，而且注意一般不更新，更新的是风险登记册（话外音：快说说10个内容吧）

包括10个内容：方法论，角色与职责，预算，时间安排，风险类别（RBS分类用上了，看看书上的图）,风险概率和影响定义，概率和影响矩阵（优先排序，分为高中低级别），修订的干系人承受力，报告格式，跟踪（记录及如何审计）

对风险进行优先排序的方法有使用查询表和影响矩阵。（查询表书上没讲）

11.2 识别风险

判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

本活动的参与者可能包括：（太多了，不列了），一句话群策群力，贯穿始终，反复进行。项目团队应多参与，主人翁和责任感。

输入13个：

风险管理计划，成本管理计划，进度管理计划，质量管理计划，人力资源管理计划，范围基准(范围说明书中的假设条件的不确定性，WBS是识别过程的关键输入)，活动成本估算(量化的区间宽度代表着风险的程度)，活动持续时间估算（有利于识别与应急储备有关的风险，估算区间在宽度也代表着风险的程度），干系人登记册，项目文件（项目章程，进度计划，进度网络图，问题日志，质量核对单checklist），采购文件(外采有风险),事业环境因素(公开发布的信息包括商业数据库，学术研究，标杆对照，行业研究，风险态度)，组织过程资产(项目文档包括实际数据，过程控制资料，风险描述的模板，经验教训)

工具7个：

文档审查:各种计划假设条件，以往的文档，协议，需求和假设匹配程度

信息收集技术:头脑风暴(主持人，获取一份综合的项目风险清单)，Delphi技术(匿名答卷，反复几轮，达成一致)，访谈，根本原因分析

核对单分析checklist: 随时调整，增减条目

假设分析：检查假设条件在项目中的有效性

图解技术：因果图，系统或过程流程图，影响图（变量和结果之前的因果关系、事件时间顺序和其它关系）

SWOT分析

专家判断

输出1个：

风险登记册

11.3 实施定性风险分析

评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序。降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。

输入5个：

风险管理计划

范围基准

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具6个：

风险概率和影响评估：对已识别的风险每个评估，通过访谈或会议。列观察清单

概率和影响矩阵：一张表，分为高中低风险

风险数据质量评估：评估风险数据对风险管理是否有用

风险分类 ： 按RBS,WBS,项目阶段进行分类

风险紧迫性评估

专家判断： 为了确定风险在概率和影响矩阵表中的位置，脑袋一拍选一个

输出2个：

风险登记册V2.0

假设条件日志

11.4 实施定量风险分析

产生量化风险信息，支持决策制定，降低项目的不确定性

定量分析的对象是在定性分析过程中认为有潜在重大影响的风险

输入6个：

风险管理计划，成本管理计划，进度管理计划，风险登记册，事业环境因素，组织过程资产

工具3个：

数据收集和展示技术：访谈（记录风险区间的合性性和假设条件，脑袋一拍说个数），概率分布(beta分布，三角分布，早期概念设计阶段用均匀分布)

定量风险分析和建模技术：敏感性分析即龙卷风图，预期货币价值分析EMV， 建模与模拟（Montecalo得出概率分布直方图,成本风险用成本估算模拟，进度风险使用网络图和持续时间估算模拟，使用计算机软件）

专家判断

输出1个：

项目文件更新（主要是风险登记册V3.0）: 项目的概率分析，实现成本和时间目标的概率，量化的风险优先级清单，定量风险分析结果的趋势

11.5 规范风险应对

输入1个：

风险管理计划

风险登记册

工具4个：

消极风险的应对策略：规避(概率降为0)，转移，减轻，接受(被动和主动)

积极风险的应对策略：开拓(概率提到100%)，提高，分享，接受(被动坐享其成)

应急应对策略：采用本工具制定的策略，叫应急计划或弹回计划

专家判断

输出2个：

项目管理计划更新（进度，成本，质量，采购，资源管理计划 和3大基准）

项目文件更新：风险登记册V4.0，假设条件日志，技术文件，变更请求

11.6 控制风险

在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程（风险审计）

输入4个：

项目管理计划

风险登记册

工作绩效数据

工作绩效报告

工具6个：

风险再评估

风险审计（审的是有效性）

偏差和趋势分析：与基准计划的偏差可能表明威县或机会的潜在影响

技术绩效测量：项目执行期间所取得的技术成果与计划比较。客观的测试指标

储备分析：余的应急储备和余风险量，看够不够花的。

会议：定期状态审查会

输出5个：

工作绩效信息

变更请求：实施应急计划或权变措施会导致变更请求，包括推荐的纠正和预防措施

项目管理计划更新

项目文件更新：风险登记册V5.0

组织过程资产更新（风险计划模版，RBS,经验教训，风险核对单）