今天的拆页来自第九章 《心智模式》
拆页十七
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左手栏。这项技术能非常有效地让我们“看到”，我们的心智模式是如何在特定情况下运行的。它能揭示我们如何通过操控环境来避免面对自己的真实感受和想法，从而进一步阻碍我们改进事与愿违的状况。
左手栏练习可以帮助经理人了解，他们的确存在心智模式，而且这些心智模式很活跃，有时还在管理实践中起到不受欢迎的作用。经理人经过这个练习后，不仅能意识到他们心智模式的作用，而且会看到，更坦率地面对自己的假设有多么重要。
左手栏来自阿吉里斯及其同事们所使用的案例分析方法。开始时，要选择一个你与某个人或某几个人交往的具体情形，而且你感到那个交往方式没有成效-----具体地说，交往没有产生明显的相互理解和学习的结果，或者交往已经陷入僵局。你要写出一段对话，按脚本的形式写在纸张的右侧。而在纸张的左侧，你要写出当时对话的同时你心里想的但没有说出来的话例如，假设在我的搭档比尔向领导作了重要项目汇报之后，我跟他进
了一段对话。汇报我没有参加，但听说效果不好。
我：汇报怎么样
比尔：嗯，我不知道。现在说还太早。而且，我们正在实现一项新的突破。
我：那你觉得我们应该做什么?我觉得你提的问题很重要。
比尔：我拿不准。我们还是再等等，看下一步会发生什么。
我：也许你是对的。但我认为我们得做些什么，而不能只是等待。
下面显示的是我的“左手栏”在对话中的情况。
左手栏练习总是能够让隐藏的假设成功地浮出水面，并且显示它如何影响行为。在上面的例子中，我对比尔有两个关键性假设：一是他缺乏自信，特别是在面对他的槽糕表现时；二是他缺乏主动精神。两个假设实际上也许都不对，然而两者都出现在我心里的对话中，而且影响了我处理这个情况的方法。我听说他汇报得很糟糕，而我却绕开了这个事实，所以我对他缺乏自信的看法就由此显现出来。我担心，假如我直说了，他可能会丧失他仅有的点儿自信，也许他会无法面对这个事实。于是，我从侧面问起汇报的事。
我对比尔缺乏主动精神的看法，从我们关于下一步做什么的对话中显现出来。不管我如何追问，他都没有回答出具体的行动方案。我认为这是他懒惰或缺乏首创精神的证据，他在有必要行动的时候，却满足于无所作为。由此我认定，必须制造出压力迫使他行动起来，不然我就要自己单独行事了。
「I，重述知识」
左手栏练习，和你过去所知道什么练习相似，他们的不同点有哪些？（如果你没有发现相似的，可以去问问度娘，或者不做这个便签）
很像是情商训练中的“先人后事”方法，凡事不能仅从事情本身着手，更多的是透过事情的发展，去识别背后相关方的情绪和心理，如果能把人的内心活动摸清楚，并且有效的满足对方的要求，那么事情的推进上也可以少走很多弯路。
但“先人后事”法比较粗浅，只是让自己有这种意识，不像左手栏的方式可以逐一进行分析。
「A1，激活经验」
回想这周让你印象深刻的一次沟通，比如你想验证什么信息，你想推动什么事情，或者你想请求他人帮助等等。写一写你的“左手栏”在对话中的情况。
回想这周让你印象深刻的一次沟通，比如你想验证什么信息，你想推动什么事情，或者你想请求他人帮助等等。写一写你的“左手栏”在对话中的情况。
这周在学院举办一个培训项目，集团参训人员希望学院能够给他们的领导“免单”，而我们从培训成本的角度不希望如此，所以展开了一番对话：
发现了自己的两个关键假设：
假设1、集团参训者想搞特殊化
假设2、参训者不清楚学院是成本中心的性质，不以盈利为目的
这样的假设直接影响了我说话的指向性以及语调，我没有去思考在1月初这个时间节点上客户方可能的难处，而是本能的认为他们想赚些小便宜，这种思维方式让我只会认为所有的一切都必须以我的想法为中心，其它稍后偏离的想法产生后可能就是对方的错。
阅读用时：15分钟
写作用时：35分钟
