第一章

哈勃望远镜

哈勃望远镜整个项目历时15年，耗资17亿美元，精度达到0.007秒角 ，发生升空后发现成像模糊。 调查结果为： 表象原因是矫正器出现偏差，实际原因是预算和工期导致拼命赶进度，承包商不向NASA报告问题，他们厌倦了指责，两者之间出现了敌对情绪。

A  你的关注点

查理接受电视台采访，对于主持人提出的关键性问题：会顺利运行吗？  查理虽心存疑虑，但基于团队的信任，信誓旦旦的保证 无问题。 

M  加上你的心态

佩服  ，虽心存疑虑，但团队整体的配合，周密的方案。给与团队全面的信任。

B 影响你的行动

信任团队的力量， 有信任就表达。 

R 产生你要的结果

团队的互动，团队的协助。

第二章 背景管理是团队管理的核心

AMBR流程 (背景管理工具）

Attention on      你的关注点

Mindset             加上你的心态

Behaviors          影响你的行为

Results              产生你要的结果

社会性大猩猩

大猩猩是存在的，但我们是否注意到，决定于我们的关注点在哪。 

哈里餐厅的背景管理 

工作场所的绩效不佳往往不是个人因素，而是环境问题（背景）。 绩效与环境相关时间占80%，   而与个人能力联系的时间只有20%

背景影响性格

A  我的关注点:

哈里餐厅的背景管理

M 我的情绪和心态

反思。 关注现场的同时更要关注人的需求。 

B 我的行动 

工作中关注人，提高自己的人际敏感度。关注现场，提升现场掌控力。

R 我想要的结果 

结合工作实际应用，提升团队的协作。

第三章  4D系统---神奇坐标的诞生 

A 我的关注点

4D坐标的X轴，情感，逻辑。 有人属于情感决策者， 有人属于逻辑决策者。 

M我的情绪和心态

疑虑          EI情商包班中知道情绪能够影响我们的决策。 我的理解为最终的决定还是由事物发生的逻辑决定。情绪只是会对逻辑有一定的影响。 

B 我的行动 

决策时，感悟情绪，而不是控制情绪。 

R 我想要的结果 

将情绪纳入决策过程中， 考虑决定时多个维度。 

第四章：4D使用法则

A 我的关注点 

同时接受培训的两个团队， 一个团队领导对结果非常用心，与4D教练合作，改善自己的行为。一个团队领导确没有这样做。 

M我的情绪和心态

反思，后怕。 

在工作中，我们经常要求下属员工，要做到这个，做到那个。但作为领导我们是否做到了没有， 我们是否关注过自己的行为。 

B 我的行动 

推进改善活动时，选择有沟通意愿的团队及领导。推动团队的同时定期关注自己的行为。做好积极的反馈。 

R 我想要的结果 

对团队进行有效的反馈，提升自己的绩效，也提升团队的绩效。

第五章  4D 给NASA团队带来了什么

A 我的关注点 

2003-2008 NASA超过500只团队，两千人自愿参加了近五万次评测，这些团队因为应用4D，获得实质性的绩效提升

M我的情绪和心态

惊喜，期待     以前对绩效提升只是 按公司要求去做，去要求员工达成，4D能够引导绩效提升。

B 我的行动 

对自己团队培训4D，尝试用4D 来引导团队，提升团队。

R 我想要的结果 

提升团队效率， 提升自身。

第六章 发现你的性格

A  我的关注点:

工作与天性匹配有多重要 

只有一个维度是不够的

你是否是称职的经理

M 我的情绪和心态

吃惊，疑惑，反思。 从评测看我是橙色指导型性格， 也对应了我工作过程中的做事方式。

B 我的行动 

参考4D的四个维度， 学习4D各维度的关注点，在工作中对事，对人采用不同的维度处理方式。 

R 我想要的结果 

通过4D的学习，成为合格的经理。为自己助力。 

第七章   用4D 诊断团队 

A： 是否契合客户文化决定团队的成败 

M：疑问，反思。之前在工厂时，都是采用的橙色管理，转到项目后，发现工作中有些事情很难推进，容易发生一系列的冲突。 阅读过此章后理解了与客户沟通过程中的问题，客户的立场。 

B：认真学习团队颜色诊断部分，完成面授希望找机会对客户进行沟通，判断团队颜色。 

R：掌握自己团队及客户团队颜色，使团队契合客户团队颜色。 达成双赢。

第 八章 调整项目心态的颜色

A：蓝色心态 与橙色心态的的不同定义： 对成功，对流程所有权控制，激励机制与绩效评估机制，参与者沟通，风险受控能力 

M： 惊醒  目前项目执行的中一些问题，我更倾向与橙色，团队对于项目更倾向于蓝色心态。

B：对团队成员进行4D讲解，进行风格评测，统一团队风格

R: 保持沟通，统一团队颜色，协作完成项目

第九章 背景转变工作表

A:背景转变工作表，提案团队为口头陈述做的准备。 通过4D系统的指导，达成客户满意的陈述效果。

M: 惊喜   陈述一直是我的弱项。 转变自己的注意力，心态，完成完美的讲述。 使自己满意，也让客户满意。 

B:完成面授后，尝试对自己进行4D背景转变， 对项目的陈述，尝试4D背景转变后再讲解。 

R：达成高效，完美的讲述，使自己满意，也让客户满意。

第十章  故事情节心智越团队绩效

A:领导力主要来自心态 ， 很多领导力培训是关于技能方面，当领导力主要来自态度是，而你把培养重点放在技能上。 肯定不会有效的。 4D系统把心态简化为两大可管理的要素：思想和情绪

M: 赞同 。自己工作中分解工作量不够，凡事喜欢自己解决， 解决问题时还莫名的带着情绪。 

B: 根据项目责任，分解工作内容， 学会监督执行，辅导下属。  而不是下属做不到，自己直接做。

R: 项目分工明确，沟通顺畅。 

第十一章 团队的情绪管理

主要讲述的为情绪与时间，情绪的五种类型:高兴，愤怒，悲伤，害怕，爱 

A: 扩展时间体验。 生命的秘密就是享受时间的流逝。

M:反思，认同， 在工作中我们被绩效管理，考核，被人使劲往前推催。 希望效率越来越高，时间越快越好，但有时你静下来的一会，比你忙碌一天的效果都好。

B:在自己办公桌上做个标识， 提醒自己：在工作中，特别是当有强烈情绪时，心里提醒下自己，放缓下时间，静一下。

R: 管理好自己的情绪，给自己点时间。

第十二章  人们需要被感激的感觉

A:过度批评使团队陷入恶性循环。

M: 认同 。橙色的我，在团队管理大量使用批评和指责。 在工作推进中明显觉察到有阻力，但阻力的源头在哪，当时只想着员工不配合，需要调动，看了此章，发现问题在于我。

B:与员工进行沟通，了解需求。通过HAPPS的感激技巧，调动员工。

R:解决问题，提高绩效。

第十三章  在共同利益中挖掘金矿

A:查理的原则： 避免权力斗争， 如果你没有权力，永远不要进行权力斗争。  

 如果你和任何人有了冲突，试着问自己：“他们想要什么，同时也是我能让他们拥有的。” 

M: 认同。 

B: 作为项目支持者，参与到公司联想备件项目中，与原来管理者有职位冲突，但作为支持者，最终我还是需要返回我所在项目的， 避免斗争。 同时进行沟通，找出他的需求，同时也是我能提供的。 如培训。解决团队内部的冲突。 

R:  寻找共同利益，避免冲突 ， 解决团队前进问题。

第十四章 人们需要被包融的感觉

A: 包融的方式：分享个人信息建立信任，通过感激他人的包融让别人能够比较包融你。 包融要有限度。

M: 反思，想去尝试下。 

B:  与项目成员分享项目信息，我的想法，目标。感谢他们在项目中的付出。

      对于一些制度建立统一的认识。安排大家执行。

R:  提高工作的效率，避免相互的推诿， 让项目成员彼此更加包融。 

第十五章  建立信任背景

A: 大家共同约定不遵守约定的代价。  如何处理违反约定

M:窃喜。 以前有一些约定，流于表面，希望更实质化些。

B:组织团队成员，写出无法遵守的约定，写出改进事项，同时也写出不达成约定的代价。 

R:关注约定，关注团队的达成。

第十六章  创造力与投入

A:百分百投入的人有两个特点：一是情绪的激情表达，经常是愤怒情绪。二是务实的乐观。定期列出一张投入量表，把注意力转到最重要的事情上，转变心态，并逐渐改变行为

M: 内疚， 感慨 。 

B: 学好AMBR， 并对AMBR记性记录， 汇总。

R: 修行4D，改变心态，改变生活。

第十七章   情绪管理不当导致戏剧化

A: 关注于 情绪不当后的四种情绪化状态， 如何走出这些状态

M:  惊讶， 自己会莫名的处于指责者的状态。 虽然我没想那么做，但表达出的言语就是指责。 

B: 用AMBR分析 抱怨。解决抱怨。 根据分析例如直接投入合伙想盛饭

R: 我帮你，你帮我。 想着大家信息收集状态， 形成互动的感激。

第十八章  岗位安排做到人尽其才

A:角色，责任，权力的基础要求，原则上班空隙就来。      团队工作中的协调。

M:担忧，是否自己考水平，现在。等等吧。 

B: 不管生意融合， 让他们套路度工作人。

R:    督促，带领成员，培养成员。