外国人写的书和国内的书往往能够很明显的区分出来，外国人的书是highlight也许就三点，但是花了十几二十万的字讲述前世今生、原有背景、应用边界，而国人偏好干货，于是动辄原则、技巧100条，我们很容易记住了概念，以为就理解了会干了，实际上往往大相径庭。好在并不全然如此，仍然有不少好书值得一阅。

《创新者的窘境》这本书就是典型的highlight不多，但嚼碎了让我们看的。它出自于克里斯坦森，所探讨的主题是为何运营良好的大企业仍然会被打败，原因何在？由此引出了“破坏性技术”的颠覆。如同旭日东升的太阳一般，终有西下，不过如果能同步追逐兴许能实现日不落，可多难啊......

全书结构

• 为什么大企业会失败？
  • 引入价值网概念
  • 引入回不去的低端概念
• 如何管理破坏性技术变革？
  • 组织及组织规模选择
  • 如何评估组织的能力与缺陷（RPV）及建设新能力的对策
  • 如何发现新兴市场及产品性能、市场需求和生命周期
  • 案例研究
• 总结-延续思考

概念说明

1. 大企业/管理良好的企业（本书探讨的主体）：
锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业；不包含因官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济而失败的企业

2. 技术：
一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程；这一概念已从工程和制造业扩展到了包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域

3. 创新：创新指的是其中某项技术发生的变化

4. 窘境：管理层作出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位

5. 延续性技术：根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提髙成熟产品的性能

6. 破坏性技术：
破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张：一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者(通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。

其特征：

• 它预示了竞争基础即将发生改变（功能性、可靠性、便捷性、价格）
• 不要将破坏性技术封存在实验室中成长，而要主动去寻找市场，让市场推动技术的发展
• 破坏性技术应被看做是一种市场营销挑战，而不是技术性挑战
• 失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路
• 破坏性技术的劣势正是在新兴市场中的优势
• 相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷
• 破坏性技术模型是一种相对理论，因为一项技术对这家企业来说可能属于破坏性技术，但对另一家企业则可能具有延续性影响

延续性技术vs破坏性技术.png

7. 价值网：
即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争，并争取利润最大化
在价值网内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解
破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网内沿着自己独特的既定轨道来进行。如果当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网，并淘汰掉这项成熟技术及使用这项技术的成熟企业。

8. 机构能力框架RPV，Resource-Procedure-Value：

• 资源：
  包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等
  获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算
  但同等的资源有可能会创造出截然不同的成果，因为将机构能力转化为增值产品和服务的过程是由该机构的流程和价值观来决定的

• 流程：
  在员工将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。
  流程不仅包括制造过程，还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程；有正式的、非正式的（习惯性），或是根植于文化的
  流程的定义或演变实际上都是为了解决特定的任务：如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力。优秀的管理者就是要使流程和相应的任务能够水到渠成地迅速匹配起来。
  从本质上看，管理面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。为了保持这种连续性，就意味着不要去改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。
  评估机构的能力或缺陷的一些最关键流程往往并不是那些显而易见的增值流程（如物流、开发、制造和客服等），而是那些能够左右投资决策的辅助流程或后台流程

• 价值观：
  企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准（不仅仅指以道德为基础的价值观）
  成功企业的价值观至少会在两个方面以可预见的方式进行演变：
  - 与可接受的毛利率有关——对低毛利没兴趣
  - 这家企业需要发展到多大规模才能引起人们的注意（增长率、市场规模）——对小机遇没兴趣

行业领先企业不断开发和推出延续性创新技术，RPV都是适应于延续性技术开发的；而破坏性创新的产生是间歇性的，以至于没有哪家企业能专门为其定制一套程序化的RPV

问题回应

为什么大企业往往是被新兴企业的破坏性技术所颠覆（统计现象）？
A. 大企业很难创新破坏性技术：大企业不是没有能力推出破坏性技术，而是不能进行推动破坏性技术落地、发展的战略决策

1. 原因一：
   资源依赖性（-与价值网同生共死，底层原理生物进化论-物竞天择适者生存）——在运行良好的企业，企业的行动自由仅限于满足企业以外的实体（主要是消费者和投资者）的需求，因为这些实体为企业提供了它们赖以生存的资源
   结果——管理良好的企业会积极听取其主流消费者的意见，大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术（善于发展延续性技术）；为投资者争取更高的利润率
   vs破坏性技术——而破坏性技术在开启阶段面向的对象并非企业的主流消费者，反而是主流消费者不需要的；同时破坏性技术所带来的产品更便捷更便宜，其利润率往往很低

2. 原因二：
   小市场并不能解决大企业的增长需求——增长率相同，但随着基数增大，所需要的市场规模的绝对值增幅也变得更大
   结果——以更大的市场，而不是更小的市场为目标
   vs破坏性技术——破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行（看不上）

3. 原因三：
   一个组织的能力独立于组织内部工作人员的能力而存在——组织的能力-RPV
   结果——流程固化；价值观排异
   vs破坏性技术——需要不同的组织能力，需要变化，需要容错

B. 新兴企业的破坏性技术具有颠覆性

1. 原因一：大企业有回不去的低端

• 高端市场的利润率
• 企业的主流客户也在向高端市场移动
• 削减成本进入低端市场并获取利润太难

上面三点很难改变，因为与企业的决策过程相关
理性的资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和进入更大规模市场的新产品提案
大多数创新提议都是由企业中低层人员而非高层人员提出，企业中层管理人员在筛选这些项目的过程中发挥了关键性但却隐形的作用（成功可能性、最可能被批准、最出色……）
成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约，还受到它们参与竞争的价值网所固有的财务结构和企业文化的制约。相应的一个企业要完成推出新产品这样一个浩大的工程，其后勤、人力和推动力都必须跟上新产品推进的进程

• 同时，市场准入和市场流动经常会遭遇非常强大的壁垒
  在为破坏性技术创建新兴市场的过程中，小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是，它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事情（看不见、看不上）。由于破坏性技术在投资最佳时期大都没有引起成熟企业太多的关注，因此成熟企业的传统管理智慧便构成了创业家和投资者可以依赖的进入和流动壁垒，而且这一壁垒分布广泛，且具有强大的阻力

2. 原因二：新兴企业有会成长的破坏性技术

• 破坏性技术在市场上具有先发优势（时间窗口）
• 技术的发展通常会超过市场需求（右上角迁移力）

【未完待续】下篇将接续解答“如何让大企业能够有效管理破坏性技术变革？”等其他问题：//www.greatytc.com/p/3bec11690681