在看到GROW模型中目标这个话题的时候，发现其实这个话题在工作中有很多值得延展讨论的地方，于是就想通过这篇文章来写一下。

一、什么是目标

公司有公司的目标，例如腾讯是连接人与人，人与游戏。字节跳动是连接人与信息，阿里巴巴是连接人与商户。组织有组织的目标，例如BD的目标签约商户，产品目标是满足用户的需求，开发的目标是按时按质完成变现并保障稳定性，HR的目标是招聘符合标准的人才。

百度百科的解释是：「射击、攻击或寻求的对象，也指想要达到的境地或标准」。这里面有几个关键字「想要达到的」与「标准和境地」。「想要达到的」代表方向，「标准和境地」代表衡量标准。所以这里面涉及到两个点，定性的方向与定量的衡量标准。

举个工作中的例子，以前端PM为例，给他定的KPI就是提升转化率xx-xx，那么他的KPI就是他的目标吗？好像不太准确，目标包含定性的目标和定量的目标，如果按照定性的目标来看，作为产品经理提升转化率应该是提升用户体验满足用户需求，让更多用户来买。而从定量的目标来看，随着产品阶段的变化应该是变化的，开始转化率很低，但是随着产品的不断完善，转化率应该越来越高。如果他只追求KPI的数值，那么他完全可以舍弃掉很多不精准的渠道，这样转化率自然就提升了，但这个就会与定性的目标偏离。

所以一个完整的目标既包含定性的目标与定量的目标，既要方向对，又要有衡量标准。

二、为什么要有目标

任何一个组织的存在都是为了解决特定问题，这是它的价值所在，但根据熵的法则，如果组织存在没有外力推动，必然走向混乱与无序，所以目标的存在就是为保持组织活动而给与的推动力，保障组织的有序进行。任何组织存在必然产生运营活动，但经营活动是否成功，必须要有标准，否则组织就会陷入大锅饭而导致效率低下。

三、如何设定目标

目标设定有个很著名的smart原则，对于一个目标有非常详细的描述，这里就不展开详细展开了。

1. S ：目标必须是具体的（Specific）

2. M ：目标必须是可以衡量的（Measurable）

3. A ：目标必须是可以达到的（Attainable）

4. R ：目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

5. T ：目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

但目标设立中有两个很重要的原则：目标合理、坚持目标。而一个合理的目标两个重要的步骤：定性（找方向），定量（找标准）

1. 定性的目标-找方向

怎么找方向，一个有效的办法是问问题，多问WHY，而且要深入的问，问2-3层的WHY。

举个例子：一个后台产品往往会做很多功能满足各个部门的需求。首先一个问题是：为什么要做这个功能？常见的回答是因为运营需要，这个时候再深挖一层，运营为什么需要这个功能，因为运营要进行招商，在选单的时候有某个类型的商品选择很麻烦，效率很低。再深挖一层，运营同学希望通过产品功能来提升她选单的效率，那么这里面有一个隐含的假设，她的效率很重要，这件事阻碍了她的效率。那么再问一层，这件事是最阻碍她效率的事情吗，一般到这个问题，会出现3种情况：
1） 有替代的解决方案。很可能的情况是她选单的频率特别低，偶尔用一下，这次遇到了这个问题，其实有其他替代方案，完全没有必要做一个功能。

2） 目标下有更重要的事情。效率很重要，但还有更多影响她效率的事情，其他事情更重要，哪些事情是需要更优先解决的。

3）提的需求不能解决她的问题。虽然提了一个需求，以为能够解决她的问题，但实际情况是提需求的人理解错误用户的需求。

2. 定量的目标-找标准

定标准这件事看起来很简单，但实际情况往往就比较难。因为定标准要解释两个事情，一指标的确能够衡量你的目标是否达成，二这件事我做的是否真的好。

是否能衡量目标达成。这个是需要提前思考清楚的概念，例如我做一个功能，做完之后用户体验变好了，那么这个变好怎么衡量，是转化率提升了，还是用户停留时间边长了，或者复购率提升了。千万不要事情做完了之后再去找数据验证，因为人都倾向于对于自己有利的一面，总会找数据证明自己的正确，但这个其实是不对的。应该是一开始就定好标准，上线后去验证自己的假设是否成立。

这件事做得是否足够好。在投资里面会有沉默成本在，所以做一个事情是否好，不是说我达成了某个指标就行。例如，我上线了一个功能，转化率从4%提升到了5%，这个看起来还不错。但是如果告诉你，行业做这个功能的普遍转化率是翻倍，例如从4%-8%，那么5%看起来就不怎么样了。在投资行业也有类似的例子，某个基金的年收益率是20%看起来非常不错，但是如果这个行业基金的普遍收益率都在50%以上，那么20%就是非常差的成绩。

所以定目标时，最重要的是要先定性再定量，不然会很痛苦，或者方向出现偏差。