作者: Evonne Tsai

本篇文章总结了作者写完Netflix &百视达的战争史两篇之后学到的三件事，文章属于个案分析。建议读者可以先读完第一集及第二集两篇故事再来看这篇。

本篇原文刊登于作者 medium，创新拿铁经授权转载。

我学到的第一件事：创新者的两难

你若不及时颠覆自己，就是由别人动手颠覆你；你不想改变，顾客早已改变。

百视达有过很多次机会，但是都一个个错过了，这其实是很典型的「创新者的两难」案例－－大企业们之所以成为大企业，一定有其核心能力与价值，对企业来说，依循此核心价值持续深耕、加强优势，会是最省力且有效率的做法。然而，当市场趋势转变时，这些核心能力与优势，反而变成包袱，阻碍其往新的趋势转变。

而进行「破坏性创新」的新进者，多会选择特殊市场、特殊需求，以破坏性的价格或方式开始，这些市场对大企业来说一开始并无吸引力，不值得大花资源投入，所以导致大企业无法及时反应，终被小虾米打垮。

在这个案例当中：

百视达首先因为既有库存是VHS，错过了DVD的兴起，给了Netflix崛起的机会

接着在线上租片兴起时，对市场规模的错误判断，导致其不愿意投入资源于这个看似过小的市场

等到认为线上租片市场有潜力时，其既有的门市通路，甚至行之有年的「滞纳金」制度，成为了最大的阻碍

这种状况是特例吗？这篇故事里的沃尔玛也是，做出了线上租片，但却只是线下目录搬到网路上，最终放弃。我之前曾评论过的博客来的电子书app，也是整个网页搬到app上，购买电子书还要填写「到货地址」，让人瞠目结舌。

有名的「柯达」案例，也是创新者的两难的典型案例，原本是底片霸主的柯达难道没有看到数位相机的兴起吗？有，且他们还成立专门的部门研究「数位化」，但底片的收入实在太庞大，最后柯达只能进行「以底片为基础的创新」，无法真正转身往趋势前进，最终被市场淘汰。

你说这些企业怎么不懂拥抱创新呀！但问题是如果这个创新，可能毁灭自己原本的优势，且在初期这个创新的市场潜力看起来还不大，有多少企业真的会选择这个方向？

百视达最强的核心能力就是门市通路，若我是安提奥科，我也会以门市优先，毕竟门市占多少营收比例？线上占多少营收比例？我愿意拿出一部分的预算投资线上租片「试水温」，已经是很高瞻远瞩了。

那么，是否真的有克服「创新者的两难」成功的企业呢？亚马逊是我心中的典范之一。当时，贝佐斯看到书籍数位化的未来，因此从网路卖实体书起家的亚马逊，成立了电子书部门，将电子书的价格降到难以想像的低价打开市场，甚至不惜与各出版商决裂，并将实体书部门的主管调到电子书部门，并告诉他：「从今以后，你的任务就是要灭了你原本的部门！」，最终成功转型。

其实在故事之后，Netflix也革了自己的命，你可以看见目前Netflix的收益主流是影片「串流」，已不再是DVD出租，当初创办人哈斯汀要将公司转型为提供串流的公司时，也曾遭受到内部及顾客的反对，之后Netflix自己制作内容，也遭遇其他内容供应商的抵制，甚至超强伙伴迪士尼今年才刚与Netflix分道扬镳，但Netflix还是能一次次革自己的命，持续创造竞争优势。

这些革命未必会成功，失败后果很惨，但是不改变可能会被市场淘汰，如果你是公司的决策者，你会选择哪一个呢？

我学到的第二件事：用资讯与逻辑做决策，且持续测试修正

这场战争其实也是资讯与数据的战争，你可以看见

网飞利用A/B test，找出顾客喜欢隔日到货以及订阅吃到饱，就依此推出方案，扭转了网飞一开始顾客不愿意付费的劣势，订阅制也成了网飞至今的变现模式。

网飞写出了Cinematch，利用数据分析，推荐客人适合的片子，一方面导引客人到较不热门的老片库存，另一方面建立顾客黏着度，成为之后网飞的核心竞争力。

网飞估算出百视达线上的行销成本以及消耗率，推估出什么时候百视达线上会断粮，保有自己的价格撑到那个时候。

网飞在烧钱与价格战时，由获取顾客的成本以及流失率，计算出必须要维持的「顾客成长率」，以此为目标订定行销目标与最小预算。

百视达伊凡吉利斯针对网飞客户做研究，发现忠诚度高，依此强力建议安提奥科投资线上租片，才让百视达线上有机会创立。

百视达线上找出顾客愿付价格在20元以下的关键数字，所以趁网飞提升价格，推出低于20元的价格，才让自己有机会窜起。

当然其中也有使用数据失败的案例：

一开始百视达请市调公司研究线上租片市场，得到的结果是市场太小，不值得考虑，但是对于这种破坏性的全新市场，我猜想一开始市调公司的研究根本很难精准，因为这些研究大部分是使用「历史资料」做为推估，有谁料得到整个时代的风向已经转变了呢？

安提奥科曾并购一家小线上租片公司来做实验，与门市交叉比对研究线上租片的客户行为与潜力，然而统计的方法是针对「百视达既有的客户」，得到的结果是得到「门市客户没兴趣上网租片」的结果，但会去门市租片以及会去网路租片的客群与行为模式应该是相当不同的，总之百视达再次错过投资线上租片的机会。

这两者个差别在于，前者「让数据说话」，后者「让数据为既定决策背书」，同时，真正执行决策，观察数据反应再持续调整。

我学到的第三件事：合纵连横的策略高度

一开始网飞的兴起，是找到DVD播放器的厂商的痛点，成功随着播放器的销售，附送网飞优惠券，成功打开通路与接触TA，真的很高招啊！

其实，许多产品是靠着「相容性」趁势飞起，例如IFTTT，或是Slack也是主打集成许多第三方应用程式(如Google Drive, Trello…..etc)，让使用者在自己的Slack 中加入的习惯的集成产品，最后增加使用Slack 的黏性。

接着，面对亚马逊的威胁，网飞居然还去找人家结盟，真的很有胆识。

我认为哈斯汀提到的一个观点很有趣：「亚马逊的进军，冲击最大的其实不是线上租片市场，而是实体门市，他估计若亚马逊将线上市场打开，门市的末日指日可待，届时亚马逊打开的是全美门市目前八十亿美元的市场」。

也就是说，「在早期开创市场的时候，竞争者是跟你一起打开市场的伙伴」。

我认同这个观点，想想如果智慧型手机只有iPhone，而非iPhone，Android两大阵营力拼，推出各种价格带、符合各种客群的手机，智慧型手机会成长、普及得如此快速吗？应用程式app的开发者数量能如此快速增长吗？

另外一个例子来自我任职的公司。敝司是来自瑞典的摄影机龙头厂商，也是「网路摄影机」的发明公司，推动市场从传统「类比摄影机」，转变为更易管理，更高画质的「网路摄影机」。

敝司原本可以享受垄断利益，但却选择推动行业统一标准，让更多厂商能加入网路摄影机产业，为的是「加速整个产业汰换类比摄影机，转变为网路摄影机」，我原本觉得引入竞争者有点傻，但整个行业的转型，加上保持好品质与口碑，支撑了敝司多年来持续两位数以上的成长与龙头地位，这就是龙头老大的高度与自信了。

以上是我学到的三件事，还有one more thing是：你的对手不一定来自行业内，而是「风口」加上「核心能力」组合起来的全新竞争者啊！例如亚马逊，就被网飞视为比百视达还要严重的威胁，因为风口是网路，核心竞争力是电商能力与物流，凭着这样的能力亚马逊可以辗压各种不同行业的对手，所以我认为以百视达的状况，如果没有成功转型，就算没死在网飞手上，早晚也会死在亚马逊手上吧！