前段时间在山东出差，拜访的是一位非常年轻的董事长，79年，比我自己大了不到一旬。到访之前便了解过这家集团企业，中国民营500强，年产值600多亿，典型的家族式管理，我想，这位应该是创始人的儿子。

闲聊中他提到昨晚加班到11点，回到家1点多，今早没顾得上吃早餐就赶到公司，这样的状态已经持续半年。交流中觉得这位年轻的董事长思路清晰，对公司的运营数据小到损耗边料信手拈来，不由得心生一份敬佩，富二代竟也如此打拼！

经过一天的现场调研，到处能感受到这家公司各级员工的主动和热情，跟下面的人熟悉了些，闲聊中得知这位董事长是去年刚从集团调过来任分公司董事长的，集团创始人的儿子还在集团做总经理。我猜，这位年轻的董事长即使不是创始人的儿子，那也与集团创始人是某种至亲关系吧。

晚上对方在集团会所设宴招待，这位年轻的印董，他手下的一个副总燕总，我们公司的李总和我总共四个人，我与他同是山东人，年纪也没差多少，有很多共同话题，而且对方两位也相当爽快平易近人，席间氛围融洽，几杯酒下肚后从国事谈到家事，后来谈到公司，他有一些激动，他说他从03年中专一毕业就来到这家公司，到今年整整十四年，他本与这家公司没有任何渊源，但现在已经在这里扎下了根，“公司就是我的家，我跟我老婆是公司的双职工，现在我的两套房子，一栋别墅，我的孩子，我双方的父母，吃的穿的，都是公司给的，人要有感恩之心，我真的很感激公司给我的这一切！”动情处分明能看到他眼中泛起的泪光。

后面燕总也聊到了他从参加工作便扎根在这家企业十多年，中间也犯过错，但公司不但没有惩罚，还一再给机会培养，老董事长曾说过，你们犯错没关系，损失公司承担，从哪里跌倒就从哪里爬起来，但不能不长记性。老董事长对他们就像对自己的孩子一样，视员工如家人，以前还经常跟上完晚班的职工一起坐在路边的小摊上吃点夜宵谈谈心。

这家企业近十年来有成倍的增长，愿意给外人给新人机会，如今这家企业的中高层管理者平均年龄不到40岁，我想，这应该算是一家伟大的企业，能做到今天的成绩，除了时势更有他独到的文化和人情。这样的企业让人从心底里产生敬意。

印董是幸运的，燕总是幸运的，这家企业的员工是幸运的，在这样的企业里可以以公司为家，与公司同荣辱共患难。但这样的企业凤毛麟角，你我可能都不会遇到，更多的是拿一份钱出一份力，企业在顺风顺水时，大家相安无事，企业陷入困境时，裁员减薪，最终劳燕分飞。

什么样的工作是一份好的工作？什么样的企业能提供一份你35岁以后，中年危机来临之时，仍然能安然自得的心境。联想不能，华为不能，千千万的企业都不能。能让自己活的有安全感的只有自己的拼搏和积累。

根据前程无忧的离职调查报告显示，2016年员工整体离职率为20.1%，其中被动离职占比18.4%，毕业一年内的应届生离职率更是高达26.5%；民营企业的离职率稳居第一，超过国企离职率7个百分点，其次是外企，现在的外企已然没有十年前的光鲜，没有了令人艳羡的高薪水却要承担超出常人的压力；另外，中国职场人士的平均在职时间为34个月，大约2年半至3年跳槽一次，而美国的平均值是56个月，而在日本，很多企业还采用终身制，许多人在企业一干就是一辈子。

现在能非常理解许多家长让自己的孩子去考公务员，进事业单位或者国企，找一份稳定工作，中国人喜欢踏实不喜奔波，安安稳稳过一生未尝不是一种选择。但在这个快速变化欲望膨胀的年代，不管是生活的压力还是价值观的畸变，物欲横流撩拨着人们的内心，让人按捺不住，70%以上的人在寻找新的工作机会，当跳槽成为常态，所谓的稳定，需要你有一颗容易知足踏步不前的心。

李尚龙有一篇文章《你所谓的稳定，不过是在浪费生命》，特别认同作者的观点，人人追求稳定，但这个世界每天都在变，你所在的行业所服务的企业也在变化，并没有所谓的稳定，唯一不变的是变化。

二三十年前，一个大学生毕业组织包分配，帮解决一切问题，十多年前，进入邮政系统，家里的柴米油盐都管着，但现在，这个世界以五年一个小周期，十年一个大周期交替变化着，当年的钢厂双职工走路都带风，现在产能淘汰纷纷双双下岗，以前的系统内铁饭碗至今还拿着十年前的薪水，那个当年幸运进入银行的同学或许不幸遇到银行大规模裁员；

当年建议你去读法学的那位亲戚可能没想到今天一个法律相关的实习岗要如此挤破头都得不到，而那些去读没人报的计算机专业的毕业生却成了企业纷纷抢的香饽饽，而如今这批人都已经35+，却又在彷徨于走技术还是走管理路线，走技术路线，精力和学习速度已经拼不过刚毕业的小年轻，哪里还能熬得住连续几天的通宵赶项目，走管理路线呢，又哪有多余的管理岗位留给你，企业是不会养闲人的。

年初华为内部论坛上传出要清理34岁以上老员工的消息，网络随之炸开了锅。

华为是一家令人敬仰的企业，有着优秀的团队、高效的执行力还有企业的狼性文化，但就是这样一家年营业额超过5200亿，净利润370多亿，国内民营企业排名第一，世界500强第83位的企业，仍然要面临裁员，裁掉那些曾经冲在最前线为抢单喝出血，为抢修故障连续几十个小时无休无息的战士们，他们为华为的腾飞立下了汗马功劳，是华为的功臣，而现在，投入高产出少了，拿着高薪却做不出新人的贡献，要被裁掉，在上有老下有小的尴尬年纪里被裁掉。

站在一个企业运营的角度，这么做无可厚非，现在的华为已是庞然大物，牵一发而动全身，前方要进入的是一片无人走过的荒野，没有前人留下经验，任何错误决策都可能导致万劫不复，在晴天的时候未雨绸缪，砍掉不盈利或存在较大风险的业务模块，裁掉无法继续为公司创造价值的员工，这虽然残忍，但为了未来的发展，这么做也并没有什么理解不了的地方。

公司不是家，它无法提供你一辈子的安宁，公司和你一样，盛极而衰，你们终会疲惫，你们终将老去……如果还未找到自己稳定的方向，那就在能拼搏的日子里努力打拼，把选择权握在自己手里；如果有幸遇到一家好的企业，那更要在能打拼的年纪里努力，为公司为家人也为你自己，如果你找不到理由，试着问自己三个问题：

我会在这家公司终老此生吗？

五年前我是怎样的，现在我是怎样的，希望五年后自己成为什么样子？

如果离开这里，我能去往何方？我的竞争力在哪里？

附上十多年前联想大裁员时一篇亲历者的文章，以及柳传志先生亲笔的回复，当年看到这篇文章时，对我的触动很大，让我对自己的工作多了许多思考，在后来工作中怀着感恩之心，同时又战战兢兢，如履薄冰，分享给你们：

联想集团大裁员：公司不是家

今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。

联想精细化裁员

昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。

被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。

我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。

早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。

我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。

然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？

中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。

重灾区

服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。

职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。

这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。

回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？

到底是谁的错

我在联想的这三年（编辑注：其1999年进入联想实习，2001年转正），亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。

是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。

联想不是家

这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。

杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要继续。

----怀念和我一起共事的众多同事们！

对《公司不是家》的回应

柳传志

一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。

我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。

在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价。

在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。

当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办？今天同样遇到了这样的情况。
我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆我对元庆说的只能是：一、牢记你的目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!

我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。

以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!”同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们――股东们，员工们，对他们――企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!