图 | 网络
文 | 小职
本文共 1933 字预计 6 分钟阅读
本篇适读人群：职场2-3年职场人，提升立项思维与项目管理能力
前言：如何说服领导审批项目与立项授权？
立项过程中有哪些坑需要注意？
部门依靠掌管项目，创造价值的同时掌控权力，项目优略影响在公司内部话语权。
项目负责人，意味着管辖权与领导权，可通过协调相关资源（资金、人员）完善与提升项目，为企业带来营收或提升效益。
身份由职场小白成为项目负责人或项目经理，是迈向成长的第一步，也是重要一步。
浅层次意义：组建管辖项目组，脱离纯执行状态。
中层次意义：沟通协调（争夺）项目资金与人员，树立内部威信。
深层次意义：培养管理能力跟领导能力，为晋升企业中层储备力量。
小伙伴们会说，道理我都懂，后续如何操作？
本文分为三步骤简述成功立项。启动项目，会对组织、部门或公司不同层级带来的影响。立项前的准备工作很重要。
01
推动项目成功审批，进行项目可行性分析
此步骤又名商业论证，是立项的参考依据。包括关于成本、效益、选项、问题、风险和潜在问题的信息。商业论证是一种决策支持和规划工具以计划商业行为可能的后果。
项目通常由领导层发起，商业论证后交由项目经理负责。可行性分析环节可由领导层决定或者项目经理参与负责。
如职场新人申请立项，职场话语权较弱，先与领导内部达成一致，那需要说服领导审批项目与立项授权。
1.同类项目调研（SWOT分析）
直接拿最近的直播带货来举例：同行业竞品是否在做？是否处于行业风口？是否属于部门职责范围？
是否针对竞品公司存在优势，预计会遇到哪些挑战。
2.潜在价值
提供说服理由：可从领导、部门、公司三种不同维度，带来何种收益阐述。
对公司而言，战略层是否具有前瞻性，是否可以弯道超车，或是否作为创新项目尝试
对部门而言，是否带来潜在营收或者带来直接线索等正向增值收益
对领导而言，是否可以为领导未来升职加薪带来可见希望，且最重要的事不会带来潜在风险，也就是做成了好事一桩，做不好影响较弱，不会动摇领导潜在地位。要了解，领导也有潜在竞争者，为领导排忧解难重要性大于增加一件颇为飘渺的事情。
3.初步执行计划
表示立项后如何进行实施，预计达成目标，具体应含有如下因素：进度计划、预计执行难点、需要支持
进度计划：不同时段执行进度与可达成阶段性目标
预计执行难点：执行工程中预计会遇到的困难，程度可分为自行可解决或者自行无法解决，又可分为技术问题或者其他相关问题
需要支持：如需要人员（是否跨部门）、物资、费用等方面支持
4.注意事项
日常状态中，保持职业敏感度，多关注竞品动向。
阶段常犯错误1：商业论证成功不代表项目成功启动，组织内部需要逐层审批，完成这一步，即证明自身价值。
阶段常犯错误2：口头申请，未在公开场合汇报，未能引起部门重视。
02
产出并完善项目执行标准（SOP）
获得上层领导支持与认可，获取项目授权后，迅速推进项目，定时项目进度汇报
1. 产出SOP：此时项目经理需要身在一线，切身踩坑，总结执行经验与小妙招，产出执行流程的SOP，便于对外汇报或者进行演示，查漏补缺。
2. 及时反馈：定期向相关人员汇报项目进度，执行阶段告知领导阶段产出与遇到问题。
3. PDCA：快速开展，及时复盘，迅速迭代，不断改进，形成书面文本性质资料输出。
4. 注意事项：
项目启动时，项目未带来正向收益或者影响，公司会安排部分资源，小范围尝试投入或者试点支持。对自身监管要提升，管理自己是管理他人的基础。
阶段常犯错误1：完成立项之后，对于项目重视度不足，导致项目监管不足而流产。
阶段常犯错误2：充满完美主义，此阶段快速完成比缓慢完善更重要，定时复盘，及时优化改进。
阶段常犯错误3：辨识不楚职责，只顾埋头苦干，不懂范围管辖。
阶段常犯错误4：辨识不楚授权，要申请正式邮件或者公开场合正式授权，既是承认项目有效性，也是承认你对项目的职责。
03
一方面借调资源，扩大项目优势，另外一方面要抽身项目，思考提升战略高度
项目初见雏形，步入正轨阶段，迅速增加人手可扩大项目影响力。
此时作为项目经理从细节中抽身，做好统筹与管理工作的同时，思考项目延展性或战略性意义，延长项目寿命与收益。
1. 拆分细节，统筹人员：根据SOP执行手册，根据新安排人员，完善执行细则。
2. 及时反馈
3. 提升高度：提升项目可行性且延长项目寿命。
4. 注意事项：
此阶段领导层肯定会与你一起参与。此时的你不单能力得到提升，也会深得领导层认可。
阶段常犯错误1：紧扣细节，此时要有大局观，对细节了解但不掌控，对应环节已有对应人员。
阶段常犯错误2：管理或领导能力不足，抓紧学习或者就事及时请教上层领导。
最后再汇总下本篇文章的重点：
第一步 与领导达成一致，推进项目过审。
第二步 逐步踩坑，行程SOP执行手册。
第三步 抽身细节，掌控大局管理项目。
点个【在看】下期见。
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