注：（美）彼得.德鲁克，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005.6
作者：七彩狐
通常，我们在讲“管理者”一词的时候，大多数人会条件反射地想到“计划、组织、领导、控制”（源自罗宾斯《管理学》中对“管理”的定义，人民大学出版社），并将其与“领导”不同程度的关联起来，且带有一定的权力色彩和等级观念。这同样也是笔者长久以来可以说是根深蒂固的一个认识：谈到管理，势必是对别人的管理，是上对下的管理。
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克先生以科学的思想、独特的视角、简明的事例、简洁的语言，为我们呈现了一个不一样的管理者——“泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中影响整体绩效和成果的决策”，侧重于管理者自身有效性的研究与分析，这在内涵、外延、衡量标准、习得方法上等都有所不同，对于思考当下现代企业管理具有一定的启发意义。
在第一章节里，德鲁克先生开宗明义，抛出观点——“管理者的工作必须要卓有成效”，随后按照为什么、面临的现实以及如何提高有效性的基本逻辑进行逐一阐述和分析。归纳起来，有以下五点：
1．知识工作者的有效性关乎组织成效。德鲁克认为，知识工作者在组织中占有的比例越来越大，已经成为组织的主力军。这与当时美国经济发展有关，此书首发于1966年，正处于美国战后经济持续繁荣阶段，工业经济成熟并逐步进入服务经济，知识工作者的比例也随之增加。德鲁克看到了这样的一个组织变化，认为组织的管理重点也应该随之调整，更加注重对知识工作者的管理，以确保组织的成效。对于为什么关乎组织成效，德鲁克提供了两方面的回答：一是虽然知识工作者通常具有才能，但是才能本身并不是成果，需要通过有效的工作将才智、想象力等资源转化为成果。二是知识工作者的本分是思考，产生的是知识、创意和信息，以往衡量和考核体力劳动者的标准，如质量、效率、数量、成本等不再适用，无法对其“进行严密和细致的督导”，因此，“必须自己管理自己，自觉地完成任务、自觉地做出贡献、自觉地追求工作效益”，“做好该做的事情”，唯有如此才能对组织有贡献。
2．成果管理导向。德鲁克认为，管理者是“能够对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的后果”，不应该是单纯的发号施令者，必须是能够决策并承担起做出贡献的责任。身居高位却只会发号施令的是“监工”，可以用体力劳动者的尺度进行衡量和考核。反之，一线的员工如果能够决策、能够为组织做贡献，同样也是卓有成效的管理者。另外，“知识工作者不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。”如果一个拥有20人的部门和一个拥有2个人的部门，作出的组织贡献是一样的，前者并不因下属多而优于后者。这一点体现了作者成果管理的观念，凡事以成果来导向，摒弃了以往以职权定高下的思想。
3．有效性是现实难题。德鲁克认为，组织因素和管理者自身原因，共同造成达成有效性并不是一件容易的事情。一是管理者是“组织的囚徒”，时间不完全属于自己；二是晋升渠道（专业部门到高层职位，可参见哈佛商业评论文章《初为领导》）、个人的习惯偏好以及现实因素，导致管理者忙于应付，难于很好的作出工作优先排序。三是管理者利用价值的大小。他认为，组织的成效在组织之外，在上级领导那，在其他业务部门那，管理者只有能够为他们做出贡献才是有效的。以信息部门为例，管理者光做好部门内部工作是远远不够的，必须站在企业层面做工作，为业务部门创造价值，才称得上是有效的。四是遭受组织“蒙蔽”，降低了工作的有效性。“他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观现实”。
对于组织因素，第三点、第四点，德鲁克分析的比较多一些，他以阿米巴虫（变形虫）和人类为例，提醒管理者不能将过多的精力放在组织内部问题的解决，而应该与组织外部客户、环境等，保持良好的沟通与互动。“一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境作出自己的贡献，才能算有所成就。”在这里，德鲁克还表达了他对电脑技术无法量化外部信息的焦虑，“对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。”因此，管理者必须意识到这个问题，努力去觉察外部的世界，不要被组织的内部事务所蒙蔽，看见真正的现实。在德鲁克看来，这四点既是管理者无法改变的，也是管理者之所以存在的必要条件，因此必须学习提高自己的有效性。
4.用人之道。德鲁克认为，通才可遇不可求，人更多的是某一项能力比较优秀，既然如此，不能增加资源的供应量，那么，就应该设法增加资源的产出量（和斯密的劳动分工理论似）。因此，应当建立起能够持续改进、用人之长的组织方式，让人尽其才、悉用其力（淮南子.兵略训），以提高组织的有效性，提高组织的产出，使能力和知识资源能够产生更多更好的成果。这一点和我国传统文化中不求全责备的用人观相一致。但是，知易行难，在实际中，我们经常会发现，一些管理者过于苛求现有人才，总是希望下属能是多面手、是万金油，能是复合型人才、是创新型人才，能够应对所有的问题，同时呢，对待人才也缺乏科学的培养方法和机制。这让人联想到任彦申在《后知后觉》（江苏人民出版社、凤凰传媒出版集团）一书中的几句概括，或可借鉴：“对于领导者，既要有知人之明，又要有自知之明，只有具有自知之明，才可能做到有知人之明，知人善用。”“培养人才，应当扬长补短；使用人才，应当扬长避短；保护人才，应当扬长容短，必要时敢于护短”。
5．卓有成效可以学会。训练即可得，“有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”因此，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯，包含五点：善用有限的时间；重视对外界的贡献；善用利用他人长处；专注于少数领域；善于做有效的决策。因后续将逐章介绍，在此不作详细阐述。
