产品经理需要的能力
- 热爱产品，有激情
- 好学
- 商业敏感度
- 调查用户的需求，竞争状况及市场力量
- 设计产品的功能
- 推销
- 向老板推销自己的产品，争夺更多技术和金钱资源来开发该产品
- 与其他产品经理竞争开发工程师来尽快完成你的需求
- 在产品开发测试发布后续维护过程中进行项目管理，协调沟通各个部分的相关人。
常见需求采集方法
- 用户访谈：经常用在新产品方向的预研工作中，或者通过数据分析发现现象以后，去探索现象背后的原因。
- 调查问卷
- 可用性测试
注意用户样本的选择尽可能随机，用户的行为比语言更能反映出他的真实需求。
- 数据分析：例如分析登陆的流量，活跃度。
需求分析
- 不能漏掉提炼用户需求的这个过程，目的是透过现象看本质
- 也不能停在本质上，试想如果做到“树干”就结束，后端的执行人员可能还是不知道要做什么东西，所以我们还要继续把树干再重新分解成树枝、树叶。
- 不能照着用户的需求【单项需求卡片模板 P54】做，还需要考虑商业的利益和资源成本，转化成产品需求
- 列表P63，
- 基本属性 P64：如根据人类记忆的特点，产品有 5±2 个模块比较合理，如果超过 7 个，你就要考虑重新划分，甚至增加一个基本属性叫“二级模块”，
- 种类 P65，
- 商业价值 P67，性价比 = 商业价值÷实现难度（简化为开发量），当无法改变现状时，尝试降低理想和转移需求。
- 业务逻辑图 P74 打包需求，在需求列表里出现的任意一行，工作量最好不要超过“ 5 人天”。
产品设计
- 入门必读书《用户体验的要素》：产品设计的5个层次：战略层、范围、结构、框架和表现层 P167-169
- Donald Norman《设计心理学》，《情感化设计》
- 概念图 P179
- 产品经理是规划师，更多地是结构化思维，让产品从无到有，满足用户的某些需求，保证产品有用；
- 用户体验部门的设计师更多的是形象化表达，让产品从有到优，让用户用起来舒服，保证产品好用，如交互设计、视觉设计。
分析市场
PEST P232
- 竞争对手分析：上网搜，试用相似产品，看功能列表，假装用户去套词；
- 行业分析报告:看出处，有各款产品的市场占有率，简单的功能对比，用户的人口统计特征，潜在的需求分析；
- 咨询公司，但既贵又花时间
- 自我分析：SWOT，Strength 优势,Weakness,Opportunity,Threats 威胁
- 选择细分的市场，比如个人或企业，不同年龄、行业或收入
常用文档
产品从抽象到具体的过程要写以下几个文档，PD常用模板有 P132-133：
- BRD，Business Requirement Document，商业需求文档【P76-78】：市场分析、销售策略、盈利预测，PPT，无产品细节，像创业者给投资人看的商业计划，为了获得老板的支持，开会由老板进行需求筛选。
- MRD，Market Requirements Document，市场需求文档：产品进入实施，更细致的市场与竞争对手分析，哪些功能来实现商业目的，需求分哪几块，Feature List、业务逻辑图，从商业目标到技术实现的关键转化。
- PRD，product Requirements Document，产品需求文档：对产品功能的进一步细化，需求开发的过程，整体说明、用例文档、产品Demo等。模板目录见 P104-105，用例简称 UC，Use case，需求人员写给开发看的一种最基本的文档，模板 P108-110。
- FSD：Functional Specifications Document 功能详细说明，像用例文档，常包含在PRD中，产品页面、业务逻辑的细节。
- 其他：UML:Unified Modeling Language 统一建模语言，《UML基础、案例与应用》Visio?
P106-107 类图：Class Diagram 用例图：Use Case Diagram，状态图：State Diagram
Demo最好由用户体验部门，即User Experience简称 UE，用户体验师、交互设计师、或视觉设计师、美工。Axure, Dreamweaver可制作页面。
项目管理
做项目的本质是在保证产品品质的前提下，在 TQR：Time，Resource人财物花费，Quality（品质和数量Quantity，项目范围）三方面进行平衡。
- 计划与控制：
- Kick off KO 开始项目大会
- 产品规划和项目目标要符合 SMART：Specific 特地工作指标, Measurable 验证绩效指标的数据可获得, Attaninable 目标可实现, Realsitic绩效指标可证明和观察, Time bound 完成的特定期限
- 权衡多个目标：人生很长，不要以百米冲刺的方式跑马拉松
- KPI：Key Performance Indicators 关键业绩指标，例如付费产品有两个最常见的：用户数，有多少人买，销售能力，即使非目标用户也无所谓；活跃度，续签率，多少人使用，产品，希望是目标用户，但企业是老板买员工用 - 文档管理
- 流程管理：需求发布流程 P118
- 敏捷Agile方法：有计划更要拥抱变化；迭代周期内尽量不加任务；集中工作，小步快跑；持续细化需求，强调测试；不断发布，尽早交付（先进行小范围的试答，根据反馈修改后，再大面积投放）。《敏捷迭代开发——管理者指南》，《敏捷估计与规划》入门。
- 实例：P182产品首页的诞生记。
评审
- 需求：PRD、UC、demo评审的统称，PD将前两者说给开发和测试听，UE主讲最后者，PRD重点关注偏商业，强烈建议叫上老板、营销、服务和用户。
- 设计
- 测试：Bug 级别定义P123-125
产品游走于商业与技术之间
- 大产品大设计大团队图P202，公司：Value, Mission, Vision 愿景P228
- 商业团队包括服务销售市场：定价、促销、销售渠道、版本（细分功能，炮灰版），《美第奇效应》，《水平营销》revolution突变：例如 P203-205 卖包子；运营有商业目标如流量。
- 技术：软件架构师，系统分析师，开发工程师，测试工程师通常也叫 QA:Quality Assurance 质量保证，做流程管理和文档管理，配置管理员，系统管理员。
- 接口人：资深，过滤问题，解决大部分一般同学搞不定的问题，并对相似问题进行合并，与公司多个部门都很熟
组织结构
- 职能型：相同职责的人划分成一个部门，都对上面负责，忽视客户，适合大规模公司；
- 项目型：各种职责的人组成一个个项目组或产品线，团队目标一致，有利于快速推进项目，但会资源浪费
- 矩阵型：是上述两种结构的融合，如P176，横向是产品线、业务线，对客户负责；纵向是资源线和行政线，为了资源共享。最好产品经理管事，部门经理管人。
沟通方式
引导对方说出你想说的观点，让对方觉得好像是自己一点点相想出了新东西
- QQ 这种打字，两三句就说明白的，电话还要等待接听，对方只用知道即可，不急的事，不上台面的；
- 电话：语气语调，两三分钟，再长就要面谈，但即时性高，电话一般都会接，而面谈得等人谈话结束，辅助邮件，告知查看；
- 面谈：紧急且重要的，肢体语言，纸笔白板，问题复杂，不见人会误解的，及时反馈和确认，去对方的座位找他，一般当面对方不好意思拒绝，较长时间的面谈最好电话预约更礼貌；
- 邮件：重要不紧急，书面能留下证据，应仔细斟酌防止背黑锅，但延时，好处是可以仔细研究如何回复，外企常用因为时差，好事抄送给收件人的老板
- 《别做正常的傻瓜》社会心理学，揭示人民在工作和生活中熟视无睹的决策误区，并教你如何纠正，例如送一条 1000 块的围巾效果好于 1200 块的衣服，P221。
