读书笔记 高效能人士的执行4原则
一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划。
二是执行战略的能力。
上面这两方面哪一个更难？全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难！”
如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行？当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声。不过，这一次他们的回答是：“战略！”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。
为什么执行如此困难呢？
说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗？
不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。
策略都可以归结为两大类：
第一类是发号施令
第二类则需要改变他人的行为习惯。
在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。
改变行为习惯的方法则有很大不同。你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。
贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说到：“大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。”
尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。你几乎不会听到哪个领导说：“我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余”。相反，我们经常听到的是类似这样的话：“我真受不了这几个家伙了！简直想换人！”
一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了！问题不在他们。如果你只是把问题归咎于这些人的话，你还会发现更多这样的人。
那么究竟是什么导致了低效的执行力？
目标不明确
很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。
大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。
对集体目标缺乏热情是另一个大问题
即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随自己心情做事情。
明确责任一直都是一个问题
实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。
以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。
在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。
我们提到的所有问题，
目标不清晰，
缺乏激情，
缺乏合作，
责任不明确，
都会加剧高效执行发展战略的难度。但是实际上，它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。
执行力的真正敌人是你的日常事务！
仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。
讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。
领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。
日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。
请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？
在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是：“无疾而终！”
我们并不是说日常事务是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。
挑战就在于此。
如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。
领导试图向下属解释一个新目标时，肯定会发现这样的情况：在会谈中，你尽可能地先用平实的语言把这个新的战略目标解释清楚，然而当你费尽口舌的时候，对方可能只是不断点头，唯唯诺诺地应付着。只要一转身回到自己的办公室，他就又会试图去忙那些他眼中“正儿八经的工作”，也就是我们所说的日常事务。
这样的下属是在全身心地投入你所说的新目标吗？显然没有。但是他也没想要去故意妨碍你的目标或者权威，他只是想继续延续自己原来从事日常工作的路子。
回想一下，你是否也曾经历过这样的时间，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷！
高效执行4原则并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。
我们是根据什么来源来划分什么日常事务之内什么是日常事务之外呢？
日常事务之内：来自日常事务之内的这件事可能目前做的毫无章法急需固定出一套规范来，也可能是一件已经做得很好的事情，但是做得更好，会对整体的工作产生更强大的杠杆作用。
日常事务之外：来自日常事务之外的这个选择可能会重新定位你们的战略规划。（比如：开发一种新产品或者新服务去应对竞争对手的挑战，或者赢取更多的机会）
这些事情将完全改变现在的工作都可以成为最重要目标，请牢记：这种目标更需要你们改变行为习惯，因为它们对于你的团队来说是全新的。不论你的最重要目标来自日常事务之内还是之外，你真正的目的都不仅仅是去实现它们，而是要通过他们将团队的工作状态提升到一个新高度。
高效执行4原则
原则1：聚焦最重要目标
要事第一，全神贯注
从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。然而很多领导们都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少做更好。聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。
最重要目标（a wildly important goal，简称WIG）
执行始于专注。没有聚焦，其他三条原则都帮不了你。
如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后，大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在一两个最重要目标上。
为什么几乎所有的领导都在为集中目标而苦苦挣扎？
尽管他们对聚焦的需求如此强烈，但还是发现在需要优先考虑的事情会产生很多冲突，这最终将他们的团队拖向了不同的目标。不能有效聚焦，这是很多领导者的通病。
习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它们只会使人分心，而那些主要事务才是我们的最重要目标。
现在问题来了：为什么有很多压力促使我们去拓展目标，而不是精简目标？虽然你懂得聚焦的必要性，为什么实际做起来这么难？
你可能这样说，随便哪一天你都能发现至少有十几件事情需要改进，还有十几个机会值得去把握。在此基础上，你可能还会接收到来自上级机构或领导的指示，尤其是当这些指示来自你的直接上司时，你就不得不再次增加自己的目标。
尽管如此，除了这些外在原因之外，导致这样的情况的真正元凶还来自于你自己。
在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！
高效执行4原则甚至会要求你对一些伟大的创意大声说“不”，最起码在现阶段是这样的。对于一个领导者来说，没有什么比拒绝好主意更违背直觉了，但是对于聚焦来说，也没有什么比接受一切好主意更具有破坏力了。
就像史蒂夫·乔布斯所说的一样：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气—愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其它事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。”
还有第二种更为常见的困境，就是试图把所有日常事务都纳入最重要目标的范畴内。
把你以及团队成员80%的时间和精力投入这些日常事务，是完全有必要的。保持整个组织的运转绝对是首要工作，但是如果你们所有的精力平均投入到这些日常事务之中，想要提升每一项工作的话，你就会丧失自己的聚焦点。
除非你只靠发号施令就能达成自己的目标，成功往往需要你的团队改变他们的行为习惯。然而不论你是多么的迫切，他们都很难同时去改变很多固有的行为习惯。如果你试图去改进每一项日常事务的工作，那只会耗尽你的全部精力，而且最终毫无起色。
你应该怎样做，才能从复杂纷纭的可能目标中确定出你的最重要目标呢？
一个制造业工厂的领导层可能会有这样的对话。
一个人说：“我告诉你，质量是最重要的，质量就是最重要目标！”另一个人说：“不要忘了，是生产给我们带来了产值和效益。”第三个人又会说：“不好意思，我真的无法同意你们的观点。我认为安全才是最重要的。你们遇到过伤亡事故吗？如果经历过，你们就知道安全有多重要了。”
在确定最重要目标的时候，不要去问：“什么是最重要的？”你应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”
所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。
通常情况下，人们的目标往往缺乏这样的清晰度。我们经常可以看到一些没有时间限制、也没有办法去衡量是否完成了的目标。
某跨国零售公司：“加快库存处理率。”
某英国出版社：“深化加强新老客户关系。”
某澳大利亚旅游局：“积极带动昆士兰州旅游业发展。”
某欧洲投资公司：“将我们的证券投资从固定组合向生命周期策略组合转化。”
某跨国农商公司：“发现、聘用并保留优秀员工。”
有效的滞后性指标应该是类似于下边这样的：
“在今年12月31日之前将库存处理率从8%提高到10%。”
“在两年之内将我们的客户忠诚度指标从40%提高到70%。”
“在五年内将40%以上的客户投资组合从固定组合转换为生命周期策略组合。”
最重要目标应该是一个既有诱惑力又有挑战性的目标，具体什么时间完成，可以具体情况具体分析，一般一年或者半年就好。确定一个最终时间把包袱扔过墙，能够做出公众承诺，给自己一定的压力和责任感。我们一般会倾向于认为当责任感飙升时，人们的士气和投入感会发生变化，当责任感达到最高点时，过高的压力会影响士气，但事实恰恰相反，聚焦目标将会同时提升责任感和士气。
聚焦规则
①没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。
②你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。
③领导可以否决，但不能独断，没有下属参与就无法创造出高效执行所必需的使命感。
④所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准战略规划。和执行之间的界限往往是模糊的，运用原则一将使你的战略规划更加锋利有力，而其本质是让他更容易得到执行。这就是为什么要求你将战略规划由概念转化为目标的原因，把模糊的战略规划变成一系列具体目标的完成时限。
原则2：关注引领性指标
分解目标，落实行动
行动以及成功将基于两种衡量指标：
滞后性指标（lag measures）
引领性指标（lead measures）
滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。
对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果。例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。
这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，你已经不能控制它们了。你得到的都是历史数据。
引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标。
我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多少，或者每周要进行多长时间的运动。
在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。
绝大多数领导们，包括很多有着丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。
滞后性指标并不能改变什么，而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。
作为一个领导者，你可能把全部的精力都放在那些根本不可能直接影响到的滞后性目标上了。
我们在生活的方方面面都可以看到这种现象。销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心孩子们的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。然而，在大多数情况下，这种只关心滞后性指标的做法只会带来失败。
注意！千万别试图把我们说的简单化！
如果你有类似这样的想法：“你说的也不过就是，如果想要减肥，就得节制饮食并且增加运动。这有什么好稀奇的？”那么，你就错过了原则2的精髓所在。
光是明白节制饮食和运动的重要性，与真正去计算自己每天摄入了多少能量，燃烧了多少能量，这两者的区别还是很大的。每个人都知道，减肥应该节制饮食增加运动，但是有多少人能够坚持每天记录自己摄入和消耗的能量呢？但是最终能减肥成功的也就是这些人了。
正是那些引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。没有这些引领性指标的话，你就只会去反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成功。
第一，你大部分的时间和精力都会花费在处理日常事务上；
第二，你剩余的大部分时间里都在为一些滞后性指标而着急。
问题就在于，这两种行为虽然会消耗大量的时间精力，产出效益却很低，而你最需要的，却是有着杠杆作用般高效益的关键行为
要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。
同时引领性指标的两个基本要点：①具有预见性。②团队成员可以影响这些指标。
滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。
比如：你无法控制你的房间不会乱，但是你绝对可以控制自己多久，整理一次，这就是硬性指标，你在引领性指标上做得越好，就越能避免房间杂乱。
我们只需要制定每日或每周目标，达到这些目标将会驱动最重要目标的达成，然后每天重新确定目标，哪些事情可以带动这些硬性指标的完成？真正完成滞后性指标的是硬性指标的数据。
几乎所有领导都会只关注滞后性指标，这是因为：①相比于引领性指标滞后性指标是直接衡量成功与否的指标，也是必须达到的指标。②滞后性指标的数据往往更容易获得也更加直观。
如何找到引领性指标？
必须先明白在你眼中怎样的指标才算是好的引领性指标，选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为，是决定80%结果的那20%的行为。
一个团队一旦明确了他们的引领性指标，他们看待目标的态度就会发生变化。很多人都能看到阻碍前进的巨石，却找不到可以撬动巨石的杠杆。而合适的引领性指标，有助于让团队的每个人发现自己的战略价值，并全身心投入到团队的讨论中去，一起确定哪些事情最终会有助于达成最重要目标。
原则3：坚持激励性记分表
计分衡量，一目了然
在有记分的时候，人们的表现往往会大不一样。如果你对此表示怀疑的话，看看那些打篮球的年轻人吧。一旦开始记分，他们的状态就会大不相同。
记分表必须简单！简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后。
原则3就是要将该策略运用到你的团队当中，将他们完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。
这是一条激励士气的原则，确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了，如果一个最重要目标的滞后性指标和引领性指标都不能以显著的方式进行实时量化的话，他们早晚会被繁琐的日常事务淹没。
一个清晰而有竞争性的积分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。
你和你的团队可能会认为可视化的数据并不新鲜。你甚至可能会在心里说：我已经有记分表了，甚至有很多个记分表，它们都以复杂表格的形式存储在我的电脑中，所有的数据都在这些电子表格之中。大部分的数据是滞后性的数据，它们可能是历史信息，前瞻愿景，或者详细的财务分析。这些数据的确很重要，尤其对于领导来说。这样的复杂表格，我们称之为教练型记分表。教练型计分表是给上司看的，数据复杂可能只有你自己能看得懂，其他人都看不懂。选手型计分表，就像足球比赛的计分表一样，能激发每个团队成员的斗志，因为人们在为自己计分时会表现得更好，当团队成员自己进行计分时，才会真正理解自己的表现和想要达到的目标之间的关系，这将完全改变他们参与的士气。
所以每当看到一个积分表，需要确定他是不是激励型的选手型计分表时，问自己这样4个问题：①它是否简单，必须简单才行。
②他是否显而易见，它必须能被每个团队看到看懂，因为需要一直和繁琐的日常事务做斗争，这绝对是个难缠的对手。如果没有一个醒目的计分表催促的话，你们就会在几天或者几周内被日常的紧急事务冲击而忘记所有最重要目标和引领性指标。
③一个好的计分表应该能同时展示硬性指标和滞后性指标，这有助于使积分表更有活力，一个团队需要同时能够看到两者，不然就很容易失去兴趣。
④能否一眼从计分表上看出是否胜利？一个好的计分表必须是只要人们扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了。如果人们看了之后都判断不出自己是胜利达到目标还是失败了，那只能叫做数据不能叫做计分表。
只有工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到最舒服，其实士气也会得到最大的激励，所有通过心理暗示和口号号召提供士气的办法，都比不上通过出色完成一些关键目标，对士气的提振效果更明显。
原则4：建立规律问责制
除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。
有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
除了重复的开会节奏之外，每个团队成员的工作计划都是由自己制订的。
在绝大多数组织中，问责就是周期性的总结，不论你是做总结的，还是被总结的，这都不大可能是个美妙的经历，因为它还可能意味着，会有人对你没完成的事情吹毛求疵。
而在运用高效执行4原则的组织中，问责意味着个人对团队做出计划，推动记分表前进，然后像纪律一样坚持到底。任何职能的任何团队都应该学习提高效率，集中在最重要目标上开会，而不是在会上漫无边际地乱扯，白白浪费时间。
一线员工最厌烦的，恐怕就是那些只顾发号施令的领导。实际上，作为一个领导者，你应该经常询问其他团队成员：“这周你有什么工作障碍需要我帮忙解决吗？”
“问责”这个词往往会给人一种不好的印象。如果你的老板说：“一小时之内到我办公室来一趟，我们需要进行一次问责谈话，”你几乎肯定会想，自己是不是做错什么事情了。
但是，最重要目标会议上所建立的问责和上述情况不同。这个责任是面向个人而不是面向整个组织的。
你在一个最重要目标会议上最终要回答的问题就是：“我是否做到了向其他人所承诺的事情？
如果按照传统的发号施令、控制监督的管理方式，极少能使人们对工作产生高度的投入感。单凭手中的权力，最多也只能得到一个团队的服从而已。
高效执行4原则所造就的结果，不仅仅来自权力的使用，它们更多地依靠每个团队成员渴望得到重视、渴望做有意义的事情、渴望成功的愿望。
团队每周至少需要就最重要目标召开一次会议，这个会议的时间要控制在二三十分钟之内，还要有一套完整的流程并快速进行为你们的工作，确定每一周的节奏，从而带动最重要目标的不断进展，这条原则最终导致了成功或失败的执行过程，每天讨论已做到的获得经验，制定第2天的计划并进行调整。
最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责带动硬性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。
最重要目标会议两原则。
①最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开，这种坚持很有必要。不然，哪怕只有一次例会的中断，都会导致你们失去宝贵的好势头，从而影响最终结果。
②永远不要把日常事物带到最重要目标会议中来，不论他看起来多么紧急，在最重要目标会议上，只能通过讨论与推动与计分表有关的行为和结果。保持最重要目标会议的独立性。
最重要目标会议的三个必要组成部分。
①问责：汇报工作计划完成情况。
②回顾记分表，寻找成功和不足。成功的是哪一部分？不成功的是哪一部分？原因是什么？
③计划：清除障碍，作出新计划。
我可以怎么做？如何做？
我保证做到什么？
我将会做什么？为什么这么做？好处是什么？
一次最重要目标会议应该是简短紧凑的会议，其中只包含这三项内容，召开最重要目标会议的目的就是对上次会议的计划问责，并为下一阶段的工作作出计划，不断推动最重要目标的计分表前进。
确立问责节奏。
①计划必须具备一个特定的结果。
②计划必须能够影响引领性指标。
尽管主持最重要目标会议的领导者有把关每个人工作计划质量的责任，但每个参会者做出的计划是最关键的，再怎么强调这一点也不为过，如果他们每次需要你告诉说，为了达到最重要目标他们应该怎么做？他们就只能领会你所说的一小部分。如果他们每次都能够告诉你，为了达到最重要的目标，自己会怎么做，他们才能获得最好的执行力，而你也将从中获益。
一旦人们放弃了一个可能达成的目标，不论这些目标有多有意义，他们就只能回到日常事务中去，毕竟这才是他们所熟悉的，这里才能让他体验到安全感。如果一个团队到了这种状态，他们就不会再为胜利而拼搏，而只是在尽量避免失败罢了，可这两者之间的差异是却巨大的。
在高效人士4原则的执行中。人们会遇到三种面对改变态度的人。
一：榜样人物。
这些榜样人物不仅仅是表现最好的，也是最为积极投入的，他们以最大的热情积极拥护高效执行4原则，将自己的工作水平提升到一个新高度，这也是领导们最喜欢的团队成员。
二：抵制者。
这类人和榜样人物恰恰相反，当你为大家介绍高效执行四原则时。可能会有人说（这套系统根本不可能起作用）他会告诉你，在日常事务的影响下，高效执行4原则是行不通的，还有一些人会在工作上偷懒，消极抵制。他们并不打算让别人知道自己的抵制心态，但在整个团队运用高效执行4原则的时候，他们的消极行为就表露无遗。所以一旦你运用了高效执行四原则，任何人的工作表现都无处可藏。
还有更多的人会选择中庸之道，他们既不争先也不落后，各种表现都介于榜样和抵制者之间，这些大部分的人你可以挖掘出巨大的潜能。这样的人就是潜在支持者。
三：潜在支持者。
是指那些具有上佳潜力但尚未表现出来的人，有的人可能是因为缺乏对目标的聚焦，有的人可能在某些方面值得改进，还有的人可能需要额外的责任和压力来刺激一下。在任何时候你总是要面对表现出色的20%榜样人物。表现最差的20%的抵制者，还有占大多数的60%的中间层，只要你给予适当的刺激，这大多数的中间层就可以表现的更好。
这就是所谓的潜在支持者，只要告诉他们怎么做，他们就可以做得更好。如果你能够把占据多数的中间层推向工作表现出色的榜样成绩成就将是不可估量的，要做到这一点，你要不断给予他们新的刺激，促使他们养成更好的行为习惯，而这正是高效执行4原则的目标所在。
最开始执行时成绩总是提升很快，但是到了调整适应阶段时，整个团队都在调整适应新的思维模式，这个时候工作表现就到了一定暂时的稳定期，一旦团队适应了新的工作思维模式，真正的效益就将继续迸发。
