今天是世界读书日，我来跟大家一起分享我在樊登读书的成长故事

我是2017年11月11日加入樊登读书会！

目前我们樊登读书有3400万书友

我在樊登读书会880多天，阅读了300多本书籍。有些书籍反复听了六七次，比如《可复制的领导力》和《非暴力沟通》

我在得到阅读了四百多本书，还有一个是喜马拉雅喜马讲书会员。

今天我跟大家分享通过樊登读书对我的改变和成长：

通过樊登读书会学习提升了自身能力在2018年自购地皮自建房子主体476㎡和空地300多㎡

2018年11月参加了《30天每天抄写4000字销售信》训练营成为学员并且担任督导10人帮助7人完成考核。

2018年跟曾艳导师联合组织了六期21天阅读习惯成长营帮助两百多为书友提升阅读能力和改变亲子关系，职场关系，家庭关系。

2019年跟妮妮姐联合创办了365天日更营一期带领90多位学员进行日更。

2019年我我自己坚持每天听一本书，阅读有时候就像吃饭，不是每一次吃饭都能增加重量可是必须每天吃饭，每天吃三顿饭。

在樊登读书学习的880多天里还形成了自己的思维模型。

领导力思维模型。这就是《孙子兵法》里面的将道。

将道我们分为四个将道，将道之一是用兵的将道。《孙子兵法》讲“智、信、仁、勇、严”：

智是战略战术上有智慧；信是对下属讲信用；仁还是对下属有仁义；勇是在战场上勇敢；严是管理上严格，甚至严厉。

再加上曾国藩讲的廉、明：廉是自己廉洁，你在金钱上没毛病，不贪财，大家就服你；明是对每一个人的贡献看得明，偷奸耍滑的你也看得明，赏罚分明。

智、信、仁、勇、严、廉、明，一共这七条，你就有领导力，就是好将领，你带兵就有战斗力。

将道之二，就是养兵之道。用兵的关键在于养兵，养兵的关键在于什么呢？兵真是你自己养大的亲兵，不是你买来的雇佣军，这就叫厮养之道。 用在我们今天，就是你是自己培养组织内部的人才提拔为领导，还是指望猎头去挖别人的人。

但是管理远远不只是赏罚分明，如果只是有赏罚，那做领导不就太容易了吗？ 领导者首先是承担解决问题的责任，然后还要承担培养新的领导人的责任。 公司发展到后面，这两个职责还要反过来。

将道之三，我们讲到了职业道德：“进不求名，退不避罪，唯民是保，利合于主。”你要始终站在老板的立场，而不以自己个人的得失为进退，这就是职业道德。

将道之四是不虚荣，不图虚名， 别太把自己的名誉当回事，不要太爱惜自己的羽毛。这叫做人至贱，则无敌。

成本思维模型。

这个思维模型是讲关于金钱的价值观，涉及金钱的时候，是对价值观最大的考验。

我们把它称为管理会计的准则，讲作业成本法，每一个动作都要算成本，通过减少动作来降低成本。我们说《孙子兵法》是不战之法，不动作就没成本。我们要保证每一个动作都是有效动作，都是必要动作，没有废动作，没有反动作。

你可以检查一下自己每天从上班到下班的每一个动作，把它记录下来，你把它分门别类一下，哪些是有效动作，哪些是废动作，哪些是有害的反动作。我们再把我们公司自己复盘一下，你会发现，你的废动作和反动作，一定远远超过你的有效动作。

如果我们能够只做有效动作，我们就能做得更好，还能多出时间休息，赚更多的钱。《孙子兵法》就是少干活，多挣钱。

第二个成本意识是总成本意识， 要看到整个战争的成本，而不是看局部的成本。

在《孙子兵法》最后的《用间篇》，讲用间谍首先就要算总账。我们给间谍无论多少钱都是便宜的，因为战争早结束一天，全国人民少花的钱远远胜过一个间谍能花的钱。所以在我们的工作里面，我们随时都要学会算总账。

最后一个讲颠覆式创新。颠覆了成本结构，极大地降低了成本，所以才颠覆了公司以前的做法。

分享一个故事:

日拱一卒，功不唐捐

这是一个发生在一百年前的故事。

（1）

截止到1911年12月，没有哪个地球人到达过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神及梦想的人最想做到的事情。

最后是两个竞争团队打算完成这项创举，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是英国的斯科特团队，他们都想率先完成这个从来没有人完成过的事情，到达南极点。

他们出发时间是差不多的，这是因为这个世界上从来竞争都非常激烈，当有一个大的机会的时候，没有可能只有你看到了，基本是差不多时候有一帮人看到了，这跟其他无数场合的竞争都很像。所以这两支团队差不多都是1911年10月在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。

结果是这样的，阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。而斯科特团队虽然出发时间差不多，，可是他们晚到了很多，他们晚到了一个多月，这意味着什么？

这就是成功跟失败的区别，阿蒙森团队作为人类历史上第一个到达南极点的团队会永载史册，获得一切的荣誉，而斯科特团队他们虽然经历了一样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没有人会记住第二名，大家只知道第一名。

（2）

但这个故事并没有这么简单，你不光要到南极点，你还要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回了原来的基地。

而斯科特团队晚到了，他们没有获得荣誉。而且更糟糕的是，他们因为晚了，回去的路上天气非常差。他们在回去的路上不断地有人掉队，最后他们没有任何一个人生还。斯科特团队不但没有完成首先到达南极点的目标，而且全军覆没，这已经是生与死的区别了。

那么是什么造成这么重大的区别，不光是成功与失败的区别，而且是生与死的区别呢？对这个事情进行研究，可能对我们做事会有些帮助和启发。

首先，去南极探险，不光是需要人，还需要物资，事后有人总结分析两个队的策略和两个队的准备，可以看到非常重要的区别。阿蒙森团队物资准备非常非常充分，他们是三吨的物资。而斯科特团队准备的东西少，他们只有一吨的物资。

一吨的物资够吗？如果你在过程中不犯任何错，完全不犯任何错的话，刚好够。这是多么可怕的事情，理论上可行，但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难，你不可避免地会动作走形，会犯很多错。所以，当你的计划定得太紧的时候，其实是非常非常危险的。

而阿蒙森团队做得非常好，他们准备了三吨的物资，这些物资有极大的富余量。他们充分预知到环境的困难，做好充足的准备，给自己留下了犯错的空间。

事实上，他们碰到的环境是差不多的，最后两个团队却有截然不同的结果，这个是非常值得研究的。

阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。 在一个极限环境里面，你要做到最好，但是，更重要的是，你要做到可持续的最好。

相反，斯科特团队从他们的日志来看，是一个比较随心所欲的团队，天气很好就走得非常猛，可能四五十公里甚至六十公里。但天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒恶劣的天气，诅咒运气不好，希望尽快天转晴，尽快能够前进。

事后总结，这两种做法很可能是他们最大的区别。不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进三十公里。不管是到达南极点还是从南极点顺利返回。这是一个非常重要的区别。

阿蒙森团队于1912年1月25日全部返回营地。这个日子和他3年前计划的归程一天不差，是巧合也是奇迹。后来有人评价阿蒙森的成功是因为好运，他的回答是：“最重要的因素是探险的准备如何，你必须要预见可能出现的困难，遇到了该如何处理或者如何避免。成功等待那些井井有条的人——人们管这个叫做好运气。对于那些不能预见困难并做出及时应对的人来说，失败是难以避免的——人们称这个为坏运气。”

（3）

这个故事还有一些细节也值得我们思考。

第一，斯科特团队用的是矮种马来拉雪橇，而阿蒙森团队用的是爱斯基摩犬。阿蒙森团队足足准备了97条爱斯基摩犬，阿蒙森认为只有爱斯基摩犬才是南极冰天雪地中的最佳选择。相比而言，马更强壮，开始的时候走的更快，但马不够耐寒，走到半路都冻死了，最后只能靠人力来拉雪橇；爱斯基摩犬虽然走的慢，但能在很冷的条件下生存，从而保证了行进速度。

第二，阿蒙森为了极地探险，他曾经和爱斯基摩人生活了一年多时间，就为了跟他们学习如何在冰天雪地里生活、求生等。

第三，阿蒙森的计划非常周详，连午餐也作了特别的安排。他使用了一种新设计的保温瓶，在每天启程前早餐时，便把热饭菜装在保温瓶里。这样午餐可以在任何时间吃，既节约燃料，又省时间。而由于需要扎营生火，斯科特团队吃顿午餐要多花1个小时。阿蒙森的队员时常坐在雪橇上，一边欣赏极地的奇异风光，一边嚼着暖瓶里的热饭，而且还有休假：星期天哪怕再适于行路，阿蒙森也不改变习惯。