吴玲是A公司的行政主管，王明是A公司的行政专员。吴玲希望王明积极主动，王明希望吴玲能在安排布置任务的时候，清楚些。

双方为此发生过争执。

吴玲思来想去，自己作为管理者，应该从自己身上找原因。为此，她希望找到答案。

下午，草籽哥哥和她聊起了拆完《别找替罪羊》和《合作式工作法》后，沉浸在盒子，不舍得走出来。他这次又准备再拆《用事实说话》。正好，他想和吴玲讨论一下《用事实说话》这本书的内容，他提出一个问题：自我欺骗是如何产生的呢？

吴玲忽然一下就醒悟了。原来我对王明的不放心是因为自我欺骗造成的。但是自我欺骗又是如何产生的呢？在自省的过程中，吴玲和草籽哥哥一边聊，一边找原因。

自我欺骗，是因为无知自信吗？

自我欺骗，是因为选择性感知吗？

自我欺骗，是因为认知失调吗？

自我欺骗，还是因为利益抵触呢？

很多时候，我们陷入自己的困境，沉醉在自我欺骗中，不愿爬出自己的盒子。在巜用事实说话》这本书里，作者马克·墨菲（Mark Murphy）给出了答案。马克·墨菲是全球领导力TOP30专家、“领导力IQ”创始人，给超过10万名企业家提供过建议，几乎涵盖了所有行业和《财富》500强一半的企业。他被《财富》《福布斯》《商业周刊》《华盛顿邮报》等知名媒体称为“员工参与度问题专家”。

自我欺骗究竟是怎样产生的呢？我们一起来了解我们回避真相的原因。

一、了解我们回避真相的原因。

自身原因与外部因素

1、无知自信、达克效应

2、感知差异，选择性感知

3、心理抵触、认知失调

4、利益抵触，最难面对真相

一、了解我们回避真相的原因

真相谈话中，人们会回避真相不愿面对，原因通常有四种。

1.无知自信

对自己的错误无意识且自信，称为无知自信。导致无知自信的原因主要有三个。

一是培训不足，缺乏知识和训练。比如某钢琴老师教你弹琴时的坐姿，你便自信地认为这就是最佳姿势。

二是缺少信息反馈。比如员工不清楚自己的表现是好是坏，因为他们没有得到相应的反馈。

三是因为达克效应。它是一种认知偏见，源自人们缺乏某方面的能力，但又不能认识到这种无能。达克效应，就是越是无知的人越不知道自己无知，越是蠢的人越不知道自己蠢，这是第1类排斥的原因，叫做无知自信。

2.感知差异

对事物的不同看法导致不认同对方的观点，称为感知差异。比如人们看同一部电影，有人喜欢，有人讨厌。这是因为他们对电影的感知不一样。感知差异是来自于选择性感知，我们经常选择性的接受，同一个事件在不同的人看来结果会完全不同。犹如肓人摸象的故事一样。

3.心理抵触

什么叫心里抵触呢？首先要知道一个非常重要的心理学的术语叫认知失调。

当人的心中有两种矛盾的想法时，就会产生不愉快的心理，这就是认知失调。

认知失调引起心理不适而产生的抵触，称为心理抵触。

一个人产生心理抵触有两个明显的信号。一是责备他人或把错误推卸给他人。二是找借口，把错误归因于情有可原的因素。

在生活当中认知失调的状况是比比皆是，这里边有一个非常重要的“费斯汀格法则”，心理学家费斯汀格（Festinger）有一个很出名的判断，被人们称为“费斯汀格法则”：

“生活中的10％是由发生在你身上的事情组成，而另外的90％则是由你对所发生的事情如何反应所决定。”就是生活中真正的烦恼可能不到10%，但是因为你对这10%做了过度的反应。所以大家反映一件事情的过程，才是决定着你生活质量的最重要的一个大部头的问题。

4.利益抵触

受金钱、利益因素影响产生的抵触，称为利益抵触。它会明显或隐晦，有意识或无意识地影响人们对真相的反应。一旦出现了利益抵触，你会发现想要说服他，那真的不是心理学层面能够解决的问题。

我们在这本书里所学到的工具，就是要对付人们内心当中的四股对抗的力量，他不愿意接受事实，他不愿意面对真相，我们来看怎么解决。

二、第一个工具聚焦事实

进行真相谈话时，聚焦于事实才能更顺利。如何聚焦事实，我们可以采用FIRE模型。FIRE模型即事实、解读、反应和结果。

1.事实（Facts）

事实是确实存在或发生的事情。它具有五个特点：具体、公正、客观、不带感情色彩和及时。其中及时的意思是：不翻旧账，谈话涉及的事件仅限此时此地。

事实是真相谈话的基础。它使谈话双方保持冷静，不被负面情绪影响。

2.解读（Interpretations）

事件发生时，我们会对事实进行解读，从而得出这一事实的目的或意义。这些解读建立在个人的经验和知识上。有时它会迎合我们的喜好，有时它是带偏见的解释。因为事实和解读之间的差异，大脑不会总能察觉。

3.反应（Reactions）

根据解读结果，我们会产生相应的情绪反应。比如同事A说话很大声，同事B将它解读成A因为资历深，所以粗鲁又傲慢。这样的解读导致B很愤怒。这就是情绪反应。

过激的情绪反应不是事实造成的，而是由我们对事实的错误解读造成的。

4.结果（Ends）

经历情绪反应后，我们就会期望某种结果。比如上面提到的同事B，他希望A道歉，并且以后改掉大声说话的习惯。这就是B期望的结果。

从事实到解读，到情绪反应，再到期望的结果，就是大多谈话可以对应的FIRE模型。

冲突发生时，我们可以将FIRE模型画在纸上，将事实与解读、反应和结果区分开。釆用自我抽离法保持客观、理性看待事件、控制自己过于敏感产生偏激的情绪。这样就能聚焦事实。

那么，当我们产生了自我欺骗后，我们要如何正确应对呢？

二、聚焦事实

FIRE 模型

1、事实

2、解读

3、反应

4、结果

草籽哥哥给吴玲的解决方案正是应用FIRE模型，一步一步帮助吴玲找到真相。而且，他还将对话转换成非对抗，他采用了IDEAS流程，他是怎么做的呢？

1、邀请对方成为伙伴

2、解除对方的防备心

3、消除责备

4、承认对方有控制权

5、设定一个时间限度

设定有效目标

和真相伙伴谈话前，需要设定一个目标，如此才不致于偏离谈话目的。

设定目标包括避免不恰当的目标和设定有效目标。

（一）三种不恰当的目标

1、我需要得到一个道歉。

把道歉看得太重，并将它作为谈话目的，其结果往往达不到你的期望。再说，就算对方道歉，也不保证是永久性的行为改变。

2、我要让你承认你错了。

作者说，“我要让你承认你错了”是具有攻击性的心态。它只会给真相谈话带来反作用。同时，即便对方认错，也不代表你是对的。

3、我要让你为你的行为感到不爽。

真相谈话的目的，是使对方能倾听、接受并采取行动，而不是发泄情绪或报复。这个谈话目标并不是值得设立的目标。

（二）如何设定有效目标

图片发自简书App

1、有效目标必须具备两个条件：理性和战略性。

1）理性。

要做到理性，可运用“6个月之后”的方法。设想你和真相伙伴从现在开始交流，持续6个月后会有什么结果。同时，回答以下四个问题：

①在6个月里，我希望我们发展成什么关系？

②在6个月里，我希望发生什么变化？

③在6个月里，我希望做些什么？

④在6个月里，我希望真相伙伴做些什么？

“6个月之后”的方法能帮助我们保持理性去构建目标。

2）战略性

用“6个月之后”的方法设定目标的同时，我们要考虑战略。构建战略的方法是设定清晰的时间需求，即谈多长时间，谈几次。

2、如何设定时间需求由两个因素决定：目标的复杂性和对方的抵触程度。

（1）评估目标的复杂性，可以把它分为简单目标和复杂目标。

简单目标，大多是一个问题的行为或事实被解决后，关系就会变好。比如同事在某项工作上对某个问题考虑不周。

在复杂目标涉及的场景中，关系脆弱又重要。比如为某公司工作了快30年的A，突然换了比他小15岁的新上司。新上司将重要的项目都交给了年轻员工，开会决策也将他排除在外。A觉得自己快失去存在的价值。但是他很重视这份工作，希望为公司创造更多的价值。在这样的情况下进行真相谈话，面对的就是一个复杂目标。

（2）评估对方的抵触程度，可通过分析四种回避真相的原因获得启示。

第一无知自信的抵触。作者说，这是最温和的表现形式。一个简短的一次性谈话就能解决问题。

第二感知差异的抵触。解决它，需要双方在谈话中有共同语言且尊重事实，以达成看待问题的趋同性。而谈话所需要的时间则由该感知差异的抵触程度决定。

第三心理抵触。这是最常见的抵触形式。这一抵触程度的增减，除了要考虑谈话的特殊背景，还要注意对方的权力、期望和身份三个因素。

关于权力。比如上司给下属反馈工作，下属的心理抵触较小。

关于期望。谈话内容让人猝不及防，人们产生的抵触较大。去除惊讶的部分，才能减少抵触。

关于身份。谈话内容越靠近核心身份，受到的抵触将越大。比如一个钢琴家，他的滑板技术不如人。人们向他提出，他会更愿意接受批评和真实信息的反馈。但如果你批评他的钢琴技术，就可能受到强烈抵触。因为这是他的核心身份。

第四利益抵触。作者说，这是所有抵触中最难对付的。它不仅需要时间、通用语言，还需要换位思考。同时，一般情况下，一次简短的谈话不能解决问题。

3、作者根据目标复杂程度和抵触程度，作了四种分类。读者可将它作为设定谈话时间的参考。

①简单目标和轻微抵触：只需要一次简洁的真相谈话。注意迅速切入主题，以事实为根据展开。

②复杂目标和轻微抵触：需要一次耗时较长的真相谈话。注意先巩固关系，以轻松的聊天开场。

③简单目标和深度抵触：需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话。注意，如果谈话已耗费1小时仍无进展，可以先暂停休息，过一会儿再谈。

④复杂目标和深度抵触：需要一个多阶段的谈话集合。注意，在这个背景下，每个阶段的情况都不同，但都需要聚焦于同一个谈话目标。

在设定目标的时候，你就要知道这个谈话的难易程度，每一个人都没法回避艰难谈话，如果你在人生当中总是回避艰难谈话，那可能你的人生就经常会走下坡路。

比如巜复制领导力》中讲过，很多管理者不愿意跟员工谈他的负面问题，经常喜欢用罚款的方式来解决，这在管理学叫作用评价来代替指导，经常釆用就是不想谈到月底扣钱吧。管理者为什么宁愿扣钱得罪员工也不愿意跟员工谈话？因为管理者也不愿意面对艰难的谈话，面对艰难的谈话比我就扣你点钱得罪你了都要难受，因为谈话是很痛苦的一件事。所以很多人逃避责任不愿意面对的时候，你就发现很多需要去看到的真相大家看不到，员工不知道自己不能够被老板满意，然后到最后突然告诉说被辞退了，要降两级工资，这个时候员工是完全不能够接受的。情绪激动就是来自于他之前没有找到过丝毫的真相，但是突然之间真相出现在面前的时候，他是不能接受。所以每个人都要能够承担自己的责任，要能够去面对艰难的谈话，你才能够成为一个好的家长，好的领导者，好的自我管理者。

五、对话而非对抗

大量生活经验表明，在谈话中，对抗解决不了问题，真正有效的是对话。

如何对话，可采用IDEAS流程来实现。它包括五个步骤。

1.邀请（Invite）对方成为伙伴  

询问对方是否愿意和自己谈话。比如问：“你愿意和我就某个话题进行一次谈话吗？”

询问要传达平等友好，是没有攻击性地一起讨论和解决问题。

2.解除（Disarm）对方的戒备心

改变自己的批判心态，向对方传达希望能达成一致的沟通意愿。我们可以说：“我想审视一下情况，确认一下我们的意见是否一致。”

3.消除（Eliminate）责备

作者说，真相谈话不是为了让做错事的人难受。它应该聚焦于解决方案，而不是责备。所以，我们可以说：“即使我们看问题的角度不同，也可以讨论制定一个计划，以更好地推进工作。”

4.承认（Affirm）对方有控制权 

承认谈话伙伴有控制权，能让对方感到安心，也能强化你邀请他进行谈话的目的。你可以说：“你觉得可以吗？”

5.设定（Set）一个时间限度

给对方一些选择，让他有安全感。这样他在谈话中也会表现良好。而没有选择，容易让人有防御心。因此，你可以问：“你想现在谈话，还是午餐之后？”

我们需要在30秒钟之内把这一段话讲出来，讲出来以后给对方营造一个邀请对方加入谈话当中的氛围。比如说“你愿意与我就上星期开会的事谈一谈吗？这是第1句话邀请。我想评估一下这个问题，确保我们达成一致，如果我们看问题的视角不同，这也很好。我们看看能否形成一个方案把工作往前推进。这是中间两步解除和消除，然后承认对方的权利。你认为可以吗？那你想现在安排谈话还是我们中餐以后再谈”。把这5部一口气30秒钟之内说完，这种时候大部分的情况之下对方会说那好，那咱们先来谈或者咱们吃完饭以后谈，但是偶尔也会有人说我不想谈。那你可以加一句话说：那我能为什么吗？这时候其实已经开始了谈话。所以用这种ideas的方法30秒钟之内把对方拉入到谈话的情境之中，那如果搞砸了，这时候工具：用一秒钟的方式暂停，给自己一秒钟的时间，暂停一下，然后想想看能不能够做一些补救的措施等等，所以叫做一秒钟时间暂停调动你的同情心，当你调动你的同情心你就知道说对方此刻可能是在做自我保护，对方可能并不理解真相是多么的重要，这是我们说叫做对话而非对抗的这个氛围当中来而不是一味的对抗。

不仅仅如此，他还采用了结构化倾听：真诚、尊重、专注。

而最让吴玲受教的是”用事实说话“。

用事实说话，让未来更好：分享事实，纠正性跳跃。分享事实时：软化问题和强化问题。

总而言之，不要放弃艰难谈话、训练一种能力，获得一种生活方式，用真心、用事实说话、保持理智与情感的平衡。

生活中，和家人、朋友谈话，对方不能接受真相。工作中，向上司、员工或同事说明事实，却遭遇排斥。以上这些人际交往中，不恰当的沟通可能引发不必要的矛盾。解决问题时，情绪化、逃避或说谎都没用，反而可能让问题恶化。而逃避这些事实，则会造成不良后果。我们需要用事实说话掌握真相谈话的沟通方法的8项原则，将帮助我们摆脱情绪，关注事实，扫除沟通障碍，达成谈话目标。

通过本书知道，为什么忠言逆耳；掌握发现和聚焦事实的技巧；学会倾听，抓住谈话要义；掌握别人愿意听的说话技巧。通过八个步骤，帮助我们达成沟通目标。

吴玲在接下来一周里，她要好好想想，如何和自己展开一场”用事实说话“的自我谈话！