我有一个总监客户张总，下辖好几个部门，几十个员工，他每天都会工作十几个小时，用披星戴月来形容他的作息一点都不为过。不断地开会，谈判、内部管理将他压得喘不过气来，他会关注各个部门的工作进展情况，几个部门的员工大事小情都会请示到他这里，员工们在询问部门负责人的意见时，部门负责人也不敢决策，说完自己的意见后，还会要求下属去请示张总。对于这种现状他感到很困惑，公司还在快速发展的过程中，公司老总多次找他谈话，让他接管更大的区域，他也一直在犹豫，目前的管辖范围他就已经忙成了这样，更大的区域他的身体还吃的消吗？有的时候他也会很苦恼，为什么自己的部门经理没有担当呢，不管大事小情，都需要自己操心呢？他很希望把工作通过授权安排出去，但总是在授权的过程中屡屡遭遇各种困境，事是安排出去了，但过程中员工会拿着各种执行当中的困难来请示他，让他苦不堪言，很有一种地球离了他就不转了的感觉。

    小伙伴们不知道有没有类似的体验或经历呢？授权管理是领导力提升的必要技能，但又非常不好把握，稍不注意就会遭遇到张总类似的困境。那么除了上述案例中的困难，在对工作进行授权时，管理者可能会碰到哪些障碍呢？

    第一，就像张总所面临的困境一样，你的工作进度常常因为有员工找你帮忙而被打乱。你的员工常会因为工作的问题征求你的意见，请你加以说明。

    邀请小伙伴们先来想象一下：

    你是一位管理者，正走在公司走廊上，下属A迎面而来道声早安后便接着说道：

  “关于某件事情，我们遇到了一个问题，……”

    A一边继续说着，你的头脑里也同时快速的运转着，“A所陈述的信息还不够多，我似乎无法如他所愿当场做出决策”，最后，你不得不说，“我再了解一下情况，等我想清楚了，再给你答复。”

  现在我们一起来对这个场景进行一下复盘，在你和A碰面之前，“猴子”也就是问题在谁的身上，答案是在A的身上。当你们分开之后，猴子在谁的背上？

    答案是，在你的背上。如果你一直在下属像你请示工作的同时，不自觉地就把猴子背到自己的身上，长此以往，就会像张总一样身上背满猴子，另一方面又会感叹下属不给力，没有担当。这个问题有一个相对简单有效的方法，就是下次下属再找来时，你不要直接给答案，可以问他：“关于这个事情，你的想法是什么！你觉得应该如何解决？”

    第二、你觉得自己更有能力，很多管理者经常会说，与其去解释说明任务要求，还不如我自己动手来做，我半个小时就能够搞定的东西比下属花了半天的时间做出来的还要好。

    因为这一类工作下属一直都无法搞定，就永远都必须由你自己亲自完成，同时，下属因为得不到成长，责任心和主动性也无法得到发展。

    有一个小伙伴跟我讲到了他遇到的工作困境。微信群当中，遇到客户投诉或寻求支持的时候，如果他不安排，很少会有员工主动回应客户；每周中心的例会上，从始至终都是他一个人在唱独角戏，员工很少发言，任务必须得一个个的安排下去，没有员工站出来主动承担责任；任务就算是安排下去了，他还得从头盯到尾，要不然任务的完成质量可能会打折扣。

    这个小伙伴刚刚晋升到管理者的岗位上不到一年，他在日常工作过程中对于各项工作管的特别细，总是担心下属的工作不到位，着急的时候自己会亲自上手解决问题。一方面他觉得下属缺乏主动性，另一方面，他又会不由自主地亲自上阵，替下属解决各种问题。

  第三、害怕失去对任务的控制。很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制，一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是，难道你非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？

    实际上，只要你能够保持沟通与协调的顺畅，采取“定期、不定期的会议或书面汇报”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等，向下属交代清楚，也有助于避免任务失控。

  假如你在授权过程中也遇到了类似的困境，你该怎么办呢？

  首先需要问问自己，“站在管理者的角度，我是否真正在发挥管理者的作用呢？”如果一名管理者承担了大量的本应由下属来承担的工作时，作为管理者自身应该承担的工作要么是没有精力做，或者只能敷衍了事。

  其次，作为管理者，我们也要对员工的期望进行管理，要让员工明确自己的职责与任务，要让他们明白，你的角色是支持他们承担起自己应该承担的责任。你应该把精力放在阐明自己对于工作的要求和质量标准上。

    关键是要明白，你个人的所作所为已不再是评判你的唯一标准，还要考虑你的团队对你和公司整体所做的贡献，这是最基本的。作为主管，如果不学习如何授权，你会面对更多需要操心的事。你将变成妨碍团队进步的瓶颈。除此之外，你还妨碍了员工的职业发展，而你并不想这么做。

  在正式分享如何有效授权之前，我们先来看看，什么是授权？

    授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移交给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。

  接下来我们一起聊聊授权的四个策略。

    第一、通盘考虑任务，想清楚该不该授权

    1、开始授权之前，你得花一点时间来思考面前的工作任务。想清楚需要你自己以及其他人完成什么事项，把工作任务的目标、什么时候需要完成，要达成的质量标准都列示出来。

    古语云：“磨刀不费砍柴工。”一分钟的筹划能节省十分钟的执行时间。

    2、对于每件工作任务提出恰当的问题：“我要做些什么事？”“怎么去做？”“还有更好的方法吗？”

    3、想清楚该不该亲自动手。对于每件任务，你都得决定是该亲自动手，还是该交给公司力其他人去办。你需要花点时间想清楚，有的时候该自己干就得自己干。我之前辅导过一个基层管理者，他在沟通上有短板，碰到难缠的客户不敢出面，缩在后面，比如，在中心楼层变更的时候，把和老租客沟通的工作推给自己的下属去做，以至于下属对他颇有诟病。他可以把一部分客户沟通工作授权出去，但比较难搞的客户他也不敢出头，就会让人感觉到缺乏担当，长此以往就很容易失去下属的信任与尊敬。

    第二、如果确实需要授权的话，要找到合适人选。

    如果你该把某件事情授权下去，谁是最合适的人选？

    授权时必须把事情交给合适的人员。许多管理者都因为把重要任务交给没有相应能力及意愿的人而焦头烂额。

    我们可以根据员工对于任务所需要的成熟度将员工分成三类，不同类别的员工适合的管理方式也不尽相同。

    第一类是新进入岗位的员工，任务相关成熟度低的员工需要明确的指示、耐心的指导、持续的监控以及经常的意见反馈，才能走上正轨，树立自信。这一类是不太适合授权的。对于这类员工，更适合的方式是通过指导帮助他的成长。

    第二类是中等任务相关成熟度的员工，对这一类员工的授权重点在于要对任务进行明确的说明，包括清晰的目标、以及成果衡量标准；鉴于他们已经有了更多的经验，你可以放松控制，不必管的过多过细。

    第三类是任务相关成熟度高的员工，基本上能够在不加监督的情况下执行工作。这个时候，管理者担负的更多是顾问和导师的角色。

    第三、说清楚任务要求

    作为管理者，你得不断自问，我在工作环境已经下属中是个乘号还是减号？换句话说，由于你的影响，人们的生产率是提高还是下降了？

    所以，你在授权时要向下属讲清楚以下事项：

    你需要他们做什么？

    你要求什么时候拿出结果？

    你希望达到什么样的质量标准？成果的衡量标准是什么？

    例如：销售工作的关键成果就是寻找客户，找到新的、合适的、感兴趣的准客户，跟他们谈论你的产品或服务；

    找到新的准客户后，下一项关键成果就是让客户信任你，跟他们建立起亲和关系，这样他们才愿意听你讲述你的产品或服务。销售工作中还有其他关键成果，每一项都直接产生于上一项完成的关键成果，最终的目标则是你有了签约客户。

    上述的案例就是举例来说明任务要求如何进行细分，不仅仅是一个笼统的目标，而是应该细分到每一阶段的目标以及衡量标准。

  第四，对授权的任务进行后续跟进。授权并不是放弃权力，许多管理者很纠结，认为他们不该像保姆一样照看授权下去的工作。

    授权不等于放手。尽管你是就某项工作对一个下属放权，你仍然需要就结果对上级负责。如果不对工作进行检查，你其实就是完全放手了，这就近似于玩忽职守。只要忽略工作进展情况，继而丢弃了职责，那就很有可能铸成大错。

    你的职责就是通过追踪关键节点，当你检查并了解了被授权者的工作，你会很快了解到他的工作进度是否合适，是否存在困难，需要帮助，这样你就可以在员工无法满足你的标准时为其提供指导，提升他们的工作能力，从而保证项目能按时、高质量地完成。

    上述这些步骤能助你掌握有效授权的艺术，通过练习，你便能克服最初的抵触心理，不再代他人受累，而将更多的时间用来做管理者的本职工作。