第44章 组织设计的逻辑和规范
【对第44章总的理解】
除了要根据工作、任务、成果或者业绩为中心决定组织的设计逻辑，组织的设计还需要满足正式的规范，否则就会是不良组织。而规范性也可以成为检验组织结构是否合理的方法，预测和评判组织运行情况。
【对文章内容的理解】
组织设计的逻辑（后面的章节再详细介绍）
- 职能组织，从参加工作以来，组织结构似乎就是已经约定俗成在那里。实际我们看到的医院常设的科室就是依据工作和流程为中心进行的设计的，不论是临床医技还是行政后勤。
- 团队组织
围绕工作和任务为中心的设计原则，理解权衡“静止”和“运动”。在团队原则中，工作被看成是静止的，而各项“技能工作”即医疗、护理、检验、药事等方面的专家则是运动的，以组建起某项具体工作即“任务”所要求的特定团队。
已有的职能部门完成静止的工作和任务，但把运动的专家围绕一个核心任务组成的团队以完成固定的职能部门难以完成的使命，这两种组织设计互为补充。最深有体会的就是医院组建的抗生素管理小组（AMS），由药剂科牵头，跟临床、微生物、护理部、医务科、院感科和信息科骨干一起形成高度约束化的团队，围绕共同的目标——提高医院抗生素合理使用率，各自有任务并对团队负责。为完成信息化和绩效改革组成的小组应当也属于团队组织。
- 联邦分权制
- 模拟分权制
围绕成果和绩效为中心的设计原则，联邦分权最优化，而模拟分权则是不能实现联邦分权的次优化。这有点类似于医院大了要发展多个分院，最好的方式则是独立运营，实现联邦分权。
- 以关系为中心的系统设计
- 其它，如以决策为中心
组织结构要满足正式的规范
- 清晰性。
组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需要了解应该到哪里去取得所需要的信息、协作或决定以及如何才能够取得。似乎在职能部门久经考验的员工已经深谙工作之道，会有自己的方法，通过自己熟悉的渠道解决问题，但这并不完全符合规范，因为并非对所有人员都“清晰”。需要用撰写组织手册的方法反思组织的清晰性。
- 经济性。
我理解，也就是把精力用来做事，而不是用来“搞事”。能力越强的同志，破坏力也越大，更要进行正面引导。要尽可能节约沟通成本，发挥大家的主观能动性。
- 愿景的方向。
愿景朝向绩效，而不是中间的努力。医院的愿景都是围绕患者，临床科室的愿景则是服务能力技术提升，绩效体现在重点学科建立、对于患者疑难危重处理能力的增加。组建团队愿景则也是服从医院，任何目标都要以患者为中心，每一点都问“这样做是不是有利于患者”，行动就会更为直接和高效。我们通常混淆目的和手段，原因就是愿景不清晰。譬如患者会把少吃药不吃药，而不是活的好活得久当成目的，临床科室会把开展某项尖端技术作为可以炫技展示自己，而不是把能够帮助患者解决问题为目的。
- 理解个人的任务和共同的任务。
一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员（但也包括每个管理单位）都理解自身的任务。组织结构需要促进沟通，而不是阻碍沟通。
- 决策。管理者必须做出决策，必须就正确的问题由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。
好的组织可以强化决策：
1.决策是由下级而非大多数时候依赖上级完成。
2.不会经常因为管辖争执而使重大决策模糊不清。
3.能够很容易的使决策转化为组织承诺和个人工作。
- 稳定性与适应性。
稳定不等于僵化，一个以常规工作为基础的临时性的组织不能维系长久，原因就是缺乏稳定，只有稳定才能够学会适应新的变化，才会具有适应性。试想，如果你只是借调到这个部门工作，一想起半年之后你会调离，你现在所作的事情都是为他人做嫁衣，或许你的努力和创造力就会有所保留了。
- 永存性与自我更新。
所谓自我更新意味着从自己内部生长出领导者，要实现这一点，那么组织层级不能太多，让年富力强的人不能到达高层，而且每个层次能够培养和考察每个人担任下一个更高层次职位的能力。
构建组织，就要求理解能够加以应用的组织设计原则，理解其要求和局限性，理解它们与各种组织设计规范的匹配程度。
