什么是管理者？传统管理学上认为管理者是在组织中直接参与和帮助他人工作的人，拥有相应的权力和责任。
曾经很多人以为管理者就是拥有人力、财力、物力等一系列资源的人，他们将这些资源自由调配，为我所用。正所谓官大一级压死人，因此过去人们对管理职位趋之若鹜。
现在管理者权威换了来源，尤其面对组织中越来越多年轻人的加入，管理者权威不再是来自于你的级别，而是来自于我们能不能成为组织里的信号源，能不能填补那个结构洞。谁掌握了信息源谁就掌握了权威。
最近学完脱不花的《给管理者的沟通训练营》后，我才明白管理者的真正含义以及怎样做一名高效管理者。
开营之前，我收到了一个学习礼盒，礼盒里有一个手提袋，手提袋上印有一个词“Linker”。起初我并不太清楚“Linker”在这里所指代的具体意思，只是提着这个漂亮的手提袋在街上到处晃悠着。
直到今天我才明白，“Linker”其实是管理者的意思，是对有志于不依赖权威而是愿意用连接能力、整合能力来实施管理的人的统称。作为一名“Linker”，就是要知道怎样通过对规则、行为和环境的设计，促进良好沟通能够持续地发生。
这里，我们强调了两个目标：第一个是让我们身边的人能够进行良好的、高价值的沟通。第二个是要让第一个目标变得可持续。看起来是一个比一个难。
虽然难，但也是有规律可循。这个规律就是管理者的三大底层能力。
1. 开放性
我们在跟人沟通时为什么会觉得困难？一个重要的原因就是信息不对称。每个个体是不同的，对于所了解到的信息也是千差万别的。在管理学模型中有一个著名的“乔哈里窗”理论，这个理论中最高效的沟通是建立在沟通双方对于信息都是清晰且具有较好认知的，彼此不存在认知盲区。
当我们把双方所有盲区都消除掉的时候，我们自然就很容易达成共识。因为当人们在完全相同的信息支持之下的时候，大家能够做出的判断是差不多的。
保持开放性，就是一个不断打开乔哈里窗的过程，让新的信息能够进来，消除盲区，扩大共识区。
举一个生活中的例子。父母对于孩子来讲是管理者。现实生活中，我们看到很多父母在面对孩子哭闹、叛逆时感到手足无措，有的父母甚至非打即骂，期望通过树立权威来使孩子服从自己的意愿。而我们如果懂得打开乔哈里窗，探索出孩子的那个盲区，试着打开孩子的心扉，达成某种程度上的共识，或许我们能和孩子建立起良好的亲子关系。亲子关系顺了，家庭关系也就更和谐了。
工作中对于下属的管理也需要开放性。作为“Linker”，我们并不能默认我们了解下属的一切，哪怕我对他非常满意。下属一定有些工作场景和具体动态是我不知道的。相应的，我认为我对这个下属很重视，有很高的期待，他真的知道吗？不要等到优秀的下属来向你提离职才后悔莫及。
2. 目标感
一个人或者一个组织要干成一件事必须具备相应的目标，也即是我们常说的坚持目标导向。目标感的本质是方案力。作为“Linker”，有目标感的沟通不是我要、我就要、我还要，而是针对我的目标，我能给不同的下属提供不同的行动方案。
比如我有一个目标，我希望某位下属在下半年能够承担更多管理责任，而不是闷头干自己的专业。这时我不能仅仅跟他说下半年你要多承担你们部门的管理责任。这是不够的，我们还必须为他设计一个详细的方案。
这个方案能让他相信这个目标是切实可行的，并且我准备了足够资源支持他，而不仅是个要求，这是双方要通过配合去实现的一个共同目标。
3. 建设性
这个是将沟通导向行动的能力。Facebook创始人扎克伯格曾说：“没有人一开始就能想清楚，只有做起来，目标才会越来越清楚”。脱不花老师也讲到，不要停留在沟通阶段，而是找到一个可执行、可推动的最小化行动，然后把所有人带到行动状态中去，在行动中不断纠偏、同步、形成新的共识。
作为一名“Linker”，又该如何保持开放性、目标感和建设性呢？
1. 保持学习力
学习力是开放性的升级。作为一名管理者，我们不能再满足于接纳别人的意见了，而是要主动去探索外面的世界，把一般意义上的开放心态升级为主动学习，这就变成了一种更主动、更持续的开放。学习力不是单向输入，而是动态嵌入，是你能够把从组织外部学到的新东西嵌入到组织内部，使你的学习成果变成组织的能力。
2. 提升全局感
全局感是目标感的升级。俗话说，只有小孩子才做选择，成年人都要。作为“Linker”，我们通常会有很多管理目标需要达成。同时处理多个目标，对于管理者来说很多时候是个复杂而又痛苦的过程，但是我们对于各个重要目标又不能偏废，该如何是好呢？这就需要我们在多目标系统里找平衡、做整合，找到最大公约数。这时候“Linker”们必须站在全局的角度锚定目标。
3. 保持推动力
推动力是建设性的升级。在建设性阶段往往你自己一个人就能达成目标，而推动力需要的是鞭策、训练周边的人变得都具有很好的建设性。“Linker”需要更强大的力量，把一个想法、一个共识从口头推动成行动，最终交付一个结果。可现实是，下属有时会表现出极大的不配合、不支持、不执行，这时候就需要我们去了解他们的人生卡点，帮助他们清除障碍。一方面可以通过与下属进行沟通，引导其说出自己的障碍；另一方面可以通过设置一个机制来激发下属分享。
