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全书讲了一个重要概念：用leadership pipeline 模式管理企业或公司。管理公司就如灌溉机工作，领导力如渠道里的水，源源不断，通畅流动，才能保证公司的生产效率，持续发展。
这本书属于我的慢慢读系列。只有在学校做老师的工作经验，我对商业企业管理方面的了解很少，这次读的英文版，用中文写的摘要会通俗外行。既然是慢慢读，我的这篇读书笔记只对前言和介绍做了总结。如果是一本好书，开篇前十页的信息量就很大，值得反复学习消化，尤其是对于不太懂这一行业的我。此外，字词理解需要小心谨慎，我把不太熟悉的词组文档链接列在这里，以供参考。
前言是作者总结观察到众多公司学习或实践leadership pipeline中产生的问题。
我们强调以人为本，每个人都该积极工作，能力表现出众。自然而然根据活跃度(activity)来设定衡量标准，哪些人可以升职，胜任更多的责任；哪些人疏忽，表现有待改进。更进一步，我们强调部门间的性质不同，任务不一，所以评判标准量化要因地制宜。这样的做事方式存在于大多数公司中。
可是在实践中，根据活跃度设定的标准会引起孤岛思维（a silo mentality）。我有我表现，你没有表现不了，因此活跃度没我高。接着独享信息，重视细节，处理眼前紧要事件。这种后果是非常不利于领导力的发展。
同样地，不同标准会引起评判的分歧大，可能同样的能力由于不同部门，任务优先性等因素影响评价的差异很大，工作审核的结果失去了参考意义。没有得到客观公正的评判，除了会影响个人的工作表现外，HR在人事调动的决定上会犯严重的错误。作者调查发现公司的损失常常在于没有把正确的人选在正确的位置上。更严重的是，有合适的人才未发觉而选错人；错的人选在职位上待了太久直到损失惨重才意识到源头。
公司除了对领导力的不够重视，还常常习惯只采用competency model（能力模式）来管理公司，注重个人气质与专业技术。这一误区就是把领导能力与工作技能两种概念混为一谈。在教育行业中，也有类似的误区，大家总以为学的好的，就能教的好。忽视了在认知上的一个事实：
the curse of knowledge
We cannot recall what it is like when we did not know what we now know.
(我们无法记得当我们已了解某种知识后而过去对它一无了解是什么情形。)
已掌握知识的人可能无法理解需要被教的人有何不懂，即便ta也曾经不懂过。于是ta没有耐心或者无从知道如何讲清楚。同样地，能业绩做到第一的人不一定会知道如何促进全组人的业绩第一。
在这个竞争性空前的市场，公司的成长速度和规模到了以往任何时候不可想象的时刻，尤其是电子商业的发展。新的工作要求，面对面交流的减少，跨国的管理等等变化。领导者的工作必须要根据变化了的市场设定相应的工作目标，每一个目标的到达，需要重新设定新的一系列目标。
Leadership models must also be capable of redefining roles continuously in response to a changing environment.
然而在实际工作中，太快的变化让很多领导者不太确定自己的所扮演的角色与责任。
Job content is changing.
The need for role clarity
跟不上变化形势的工作内容与模糊不清的角色，这种领导带来的后果是新的工作技能不能有效的进行升级与普及，领导者甚至不能理解自己的职能，概念不清导致行为的不一致，无法与雇员间进行坦诚的沟通。
这也许让人大吃一惊，公司里的领导力有这么严重的问题吗？作者很确定，而且还表明是有历史原因的。在70年代，全球寻找廉价劳动力以及油价影响，公司都在人才发展这块节省开支。好多培养项目都虚有图表。所以许多领导都没有受到正式的培训或搞清领导角色就上岗了。
随着全球化的增长，对当地领导力需求也快速增长。然而领导力的供求关系严重不足。具体表现在CEO与创办人跟不上公司发展的上升转型期，公司内部成长的领导者少之又少，对领导力的横向需求得不到满足，在外与旧经济公司争夺人才激烈。
面临这些问题的公司把发展看作是HR功能的一部分，而非商业决策的一部分。格局小了，自然HR的作用也急功近利。最开始的HR主要是供应劳动力，现在都是到处打猎，企图找到顶尖人才，或者有很高的潜力。
然而从外面寻找的人才不仅数量有限，不好争取，进了公司顺利适应其运作和领导任务的过渡期，差不多要花三年时间。然而顶尖人才的流动性很大，说不定下次跳槽到条件更丰厚的公司。结果人员替换，朝令夕改，没有持续发展的一个模式。总的来说，靠在外寻求人才不是上上选。
那把目光投向公司内部人员，找出最具领导潜能的人才备选。可惜的是，高管们对潜能（potential）的概念认识是静止抽象的。经验表明潜能可以随着时间而改变。用动态的眼光看待，所有的职员中，有取得工作成就，对新技能的学习能力，以及接受新任务挑战的意愿并成功应对，我们就可以认定其有胜任未来工作的潜能。HR需要的是保持一个开放乐观的思想，并能够成功确定关键领导层面的核心工作要求与如何适应工作晋升的过渡期。这样就可以在人员调任问题上减少失误。
在pipeline leadership模式中，HR是非常重要的部门，不仅是公司发展的发动机，还要为这个模式的实际运用提供合理的保障。Pipeline leadership 的模式涉及各个层面的领导力。它强调要对工作表现和工作潜力设定统一的准则，只是每一层的管理侧重不同。HR的工作是要统一公司语言与准则，设计解决问题的步骤，发现问题和有效开发机会，收集数据为有关一切关于职位升降和能力表现改进的决策做准备。所以说HR只管设计与实际效用，而决策的角色是各个领导层的事情。
这样一看，HR部门是对公司发展的评测者，为发展提供合适的领导力人才，而各个领导层的决策决定了发展的关键。发展是需要持续的相对一致性的管理来保证长远利益。如果只注重把手头工作做完，而不是把工作看成公司发展中完成的一项，那么应对变化的需求与成长不能快速设定新的工作内容，搞清楚扮演的职能角色，这种领导力在基于competency model的工作审核中是顺利的，实际上却是非常没有效率的领导工作。
如此看来，很多错误的领导观念，与competency model管理公司的不足之处，都需要用全面又灵活的pipeline model解决。
understanding the natural hierarchy of work that exists in most organizations.
pipeline model首先承认机构组织中存在等级层次的自然特性。每个等级要求着不同的领导能力，因此从低一级上升到新一级的转变具体表现在工作要求，新的工作技巧，时间分配与工作价值观。这个模式包含了六个过渡期。
每个过渡期包含的具体三个因素定义：
Skill requirements -- the new capabilities required to execute new responsibilities.
Time application -- new time frames that govern how one works.
Work values -- what people believe is important and so becomes the focus of their effort.
从基层到高层，自下而上的检查就像离水源最近的一段渠道开始着手一样。这本书的pipeline模式有六段渠道，由根到顶分别为：管理升级到管理他人； 管理他人到经理；经理到部门经理（职能经理 管管公司的部分零件运作）；部门经理到事业经理（有全局观一点，各种职能经理的顶头上司，管个小整体）；事业经理到集团经理（CEO之下的高层 任务要好好连接上下层，促进帮助完成他们的职能任务）；集团经理到CEO（必须决策长远 信息自下而上通达快 委任人才眼光准确）。
具体每一个领导过渡期的工作技能，时间分配，和工作价值观会以后的章节中具体讲述。对这个模式的了解，会给个人以后的工作发展规划有清晰的认识。因此无论处在哪一个层次的领导层面上，都非常有必要了解所有的六个过渡期的具体不同。更理想的是，能灵活影响或者利用这种模式到自己当下工作的公司里去，随着有效的领导力体现，改善公司的现有运作模式成为可能。
