书名：《管理的常识》
作者：陈春花
阅读日期：2024年7月
一. 摘录：
- 管理研究贡献价值需要三个条件：
a. 企业实践的优秀案例
b. 重大规律性问题的认识
c. 人文关怀 - 管理的本质是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果
- 管理的目的是为了提升效率，管理从根本意义上是解决效率问题
- 效率分为劳动效率，组织效率和个人效率
- 没有亲身经历过组织的变革和挑战，是无法发现问题，无法贡献有价值的研究
- 做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向
- 管理的定义是让你的上司和下属获得绩效，如果因为你的存在你的上司没有获得绩效，你的下属没有获得绩效，那么你就是不合格的管理者
- 不动管理公司依然发展的很快是因为外部环境一直在高速增长
- 人们习惯用自己的感受和经验去评价，但是应该用结果检验的习惯
- 管理的核心价值是激活人
- 管理就是让下属明白什么是最重要的，管理不谈对错，只面对事实，解决问题，管理是管事而不是管人
- 管理实际上是人，事，物的辩证关系，是保证人与物结合能够做出更有效的事来
- 管理要求合格的决策，就是让下属明白什么是最重要的
- 根本的事实是，管理是管事而不是管人
- 事实上，人也是无法管理的，每个人都希望得到尊重而不是管理，每个人都认为自己有能力管理自己
- 衡量管理水平的唯一目标就是能否让个人目标与组织目标合二为一
- 忠诚的衡量应该是对于组织目标的贡献而非其他
- 除了人事和财务的权利，其他的权利对于管理来说是次要的，管理的资源首先是这两个权利
- 很多人衡量的标准是自己的付出而不是结果，所以看到有苦劳的得到肯定，组织里面熬年头的人得到重用
- 只有功劳产生绩效，苦劳不产生绩效
- 只有能力才会产生绩效，态度转化成能力才会产生绩效
- 管理要做的就是让人没有机会犯错
- 从经济学的角度来说人都是贪婪的，从行为学的角度来说人都是懒惰的
- 必须把权利，责任和利益等分，成为一个等边三角形，在管理上出错基本都是没有把这三样分为等边三角形
- 没有责任，人就无法真正的激发能力和热情
- 国外倡导管理是仆人，管理就是服务，我们要看清管理是为了什么服务
- 管理和经营是管理者要具备的两种能力，经营是选择做正确的事情，管理是把事情做正确
- 管理始终为经营服务，当经营选择薄利多销时，就要做成本管理和规模管理
- 管理做什么必须由经营决定，管理水平不能超过经营水平
- 劳动生产力最大化的手段是分工
- 有效管理者第一个特征就是进行时间管理
- 有效管理者第二个特征就是培养人
- 管理者的主要工作就是帮助同事发挥长处，避免短处
- 企业的管理分为计划管理，流程管理，组织管理，战略管理和文化管理
- 计划管理要解决的是目标和资源之间是否匹配的问题，计划管理由三个元素构成，目标，资源，以及匹配管理。当资源足以支撑目标时，目标得以实现，当资源无法支撑目标或者目标过大时，要么浪费资源，要么做白日梦
- 流程管理其实就是人人有事做，事事有人做，通过让员工理解概念，激励每一个员工参与流程再造，重试员工的建议等等，没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业流程管理不成功的原因
- 组织管理需要两个条件：专业化和分权
- 如果说我们还要保留职能的话，那么解决职能打来的负面影响，就是专业化的水平
- 组织是为了目标而存在的，组织内的人是不平等的
- 组织是用目标，责任，权利来凝结，而不是用情感来凝结，非正式组织使用情感，兴趣，爱好来凝结
- 当目标没办法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，组织中的人也就失去了存在的意义
- 当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司，当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司，当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题
- 当一家公司非常讲究分工，责任和目标的时候，应该珍惜这家公司
- 当组织中存在结构臃肿，效率低下，责任不清，互相推诿时，必须看清楚是否存在同一件事有两组人在做
- 我们应该了解到组织强调的是服从而不是平等，每个人自觉成为组织的一员，而不是自己
- 总是让因为他而费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力
- 组织内的人与人是奉献关系，不是管理和被管理的关系，甚至不是合作关系
48 没有奉献关系作为基础，组织关系是不成立的 - 我们绝不让雷锋们，焦裕禄们吃亏，奉献者应该得到合理的回报
- 一个好的组织的每一个成员的第一件是：主动关心别人的需求
- 决不能追求一团和气
- 只有稳定的结构才能产生效率，只有变化才能带来发展
- 组织结构应该清晰的划分出沟通线，控制线，责任线和权利线
53，权利线和责任线是组织的纵向安排，控制线和沟通线是横向安排 - 第一个原则是指挥统一，一个人只有一个上司，第二个原则是控制幅度，第三个原则是分工，第四个原则是部门化，同一件事放在一个部门里
55.企业的成长阶段，是职能性特点，职业经理人阶段，是企业比较大时引入职业经理人，持续发展阶段是董事会阶段 - 管理的手段最常用的就是开会和发文件
- 公司内部市场化，内部开展竞争
- 领导是管理职能而非领导者，这是需要特别说明的
- 不再领导岗位上的人也能起到一定的领导作用
- 领导借助影响力发挥作用而非职位
- 影响力由两部分组成，第一是权利，第二是个人魅力
- 权利产生影响力从5个部分体现，法定权，专家权，奖赏权，惩罚权，统治权
- 领导者可以借助专家的影响力获得自己的影响力
- 足够的严厉和充分的奖赏，人们就会愿意把生命交付给你
- 魅力的5大构成，外貌，类似性，好感回报，知识，能力
- 领导是一个影响的过程，不一定有职称和职权，公私机构的管理者不一定是领导人，领导者必须有远见和说服力
- 管理者对绩效负责，产生绩效的关键因素是，解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻执行，在这种情况下绩效就能够获得
- 管理者需要平衡两个角色，应该是服从他上级的管理者角色，一个是带领他下属的领导者角色
- 一个人能不能由基层上升到高层，取决于概念技能，把复杂问题简单化
- 员工分为四种，有心有力，有心无力，无心有力，无心无力
- 对于有心有力的员工，领导风格应该是授权型，对于他们信任给与支持和资源，就可以获得好的领导效果，无心有力的就要提升认同感，要用推销型领导风格，
- 只有认同才有影响力
- 成熟的管理者知道将事情交给合适的人
- 有能力的员工常常根据得到权力的大小来判断自己的价值，所以他们对于权力看的更重一些
- 住在隔离的诗人就不是诗人
- 没有授权是无法真正培养人的
- 只有承担了责任，人才会成长起来
- 如果下属的成熟度不够，又做了充分的授权，结果是可想而知的
- 只有一个东西是不能授权的，那就是目标设定的权利
- 机构越大越要授权，任务和决策越重要越不能授权，任务越复杂越授权
- 互相不信任，不能授权
- 就算是你一定要改革，也要获得原有环境中一部分人的认同，才能取得成果
- 我们大部分人对于管理的思维定义是：向下管理，向上负责
- 一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司，因为管理需要资源，而资源的分配在你的上司手里
- 因为你没有时间见到你的上司，你就没有机会得到双方的理解和认同
- 一定要真正理解和认同你的上司
- 能力之上还有一个更重要的因素，那就是信任，从信任的层面上讲，你的上司一定是超过你的
- 涨工资不一定带来满足感，只会降低不满
- 有些地方工作量不足，人们的能量无法消耗而又必须消耗，这就造成了内耗很不团结
- 工资只能涨不能降，只要一降就是负激励，除非你就是想负激励
- 激励因素必须是可以变动的，不能固定
- 高薪，好的工作环境，福利是保健因素，人们获得是认为理所当然的
- 中国的文化背景下，最低需求其实是归属需求
- 战略管理，定战略，搭班子，建队伍
- 选择成就动机高的员工
96 我们的文化并不是自我激励文化而是外激励文化 - 信任很重要，因为信任可以减少紧张程度，不需要太多的监督和猜疑
- 激励不发挥作用的情况，人员疲劳，角色不清，任务冲突，不公平的待遇
- 中国人最关注的不是公平而是平均，不平则明
- 动用激励措施时一定要突出重要性和可见度
- 激励措施，鼓掌，鼓掌要超过9下，赞美，员工接触表现时上司亲自道和，鲜花，隆重的仪式
- 决策如何有效，集体决策，个人负责
- 决策的人要想执行到位，那么进行决策的人一开始就要参与决策
- 要现在局部试点，然后再铺开
- 无障碍的经常性的沟通是决策有效的最关键因素
- 唯有传递责任我们才能实现真正的管理
- 新近效应导致做决策是只考虑最近发生的事
- 管理者越要谦虚，越要获得群里的意见来做出判断
- 目标是计划的重点
- 对于目标不要探讨合理性，而是探讨重要性
- 目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的事资源
- 控制就是，立标，监察，核对和修正，需要标准化，量化和全过程化
- 对细微的失误不要反应过度，着重于严重的错误和异常情况
- 给团队提供清楚的方向感和目标
- 鼓舞下属最求更高的绩效
- 管理者要及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足
二. 感悟：
管理的常识是我所写读书笔记中摘录最多的，因为干货太多，说出了很多管理实用的技能，如管理的目标，管理是什么，人可不可以被管理，如今社会年轻人大多都有自己的个性，以前的管理者很喜欢命令的形式，不考虑员工的需求和下达一些指令，导致指令没办法被很好的执行，这本书中给出了解决方案，集体决策，个人负责，管理者要和被管理者多沟通，管理者管理的事，就是管理的切入点，管理可以分为计划管理，流程管理，组织管理，战略管理，文化管理描述的都很细致，另外关于激励也讲的鞭辟入里，老板经常会说管理要懂得激励人，因为人是会变得，是需要推动的，如何给与人力量，就是需要激励，而如何激励，这本书也给与了答案，我非常推荐
