洪杉 编译 橙全心理
[ 编者按 ] 要想让企业运转良好甚至持续创新，必须依赖其他管理者以及普通员工的智慧、洞察和创造力。但在现实中，领导者常常发现员工要么欲言又止，要么干脆低头保持沉默，尤其是在领导者做出有风险的决定时。
沉默的螺旋（The Spiral Of Silence）是一个政治学和大众传播理论。大多数个人会力图避免由于单独持有某些态度和信念而产生的孤立。由此，在持有违反权威、主流或可能遭到攻击观点时，人们倾向于保持沉默。一方的沉默造成另一方的增势，如此循环往复，便形成“沉默的螺旋”。这篇文章描述了组织内的这种现象，以及这种情况的危害：出现原本可以避免的错误、造成难以挽回的损失以及带来有害的企业环境。
领导者如果要把让员工建言当作重要任务，就需要建立正确的习惯和制度，建言才会成为一种非英雄行为，让每个人都能畅所欲言，进而影响到公司的各个层面，否则，员工总是会在发声时面对巨大压力。
作者 | Khalil Smith, Chris Weller, David Rock
编译 | 洪杉
员工看到让人困扰的事情时，要学会表达出担忧，这点很重要。
2014年，Mona Weiss对员工建言这一组织心理学问题进行了研究，即当员工看到或听到困扰他们的事情时是否会大胆发声。
她招募了27名医生和27名护士，配对成小组，在一个可以乱真的假人身上进行了三次模拟手术。
在两次手术中，护士和医生只能对病人的并发症做出反应，这些并发症由第三方麻醉师在一个单独的房间里控制。
在第三次手术中，一名知道研究前提的外科医生故意犯下致命错误，以观察这是否会促使医生和护士采取行动。
结果，有50%的护士都保持了沉默，而在医院地位更高的医生则更倾向于说出自己的想法。
在个人层面上，缺少员工建言可能会有致命后果。
在美国，每年与错误传达信息有关的医疗事故就导致了多达40万人死亡。
在组织层面上，这种缺失可能破坏性极大，且代价高昂。
在过去的十年里，联邦机构因银行的不道德行为已对其处以超过2500亿美元的罚款，而如果有一名员工能早点站出来，这些行为就可以被扼杀在萌芽状态。此外，调查数据显示，近75%的员工遭受过职场欺凌或骚扰，这可能让工作环境变得有害、低效。
一些领导者可能会担心，如果任由员工各抒己见，有可能会动摇军心。但实际上，这些员工往往是在帮助企业避免阴沟里翻船。越来越多的研究发现，当人们觉得自己可以贡献自身想法、分享问题、说出自己的担忧时，他们对自己的工作更满意，表现得更好，辞职的可能性也更小。
Weiss的后续研究及其他在该领域的研究表明，如果领导者在团队内建立并强化正确的习惯，就可以让更多的员工畅所欲言。
传统的管理观念认为，员工一旦鼓起勇气，就会大胆发声——如果他们看到一些事就会说出来。但脑科学家一再发现事实并非如此。原本道德正直的人一次又一次选择沉默，避免惹祸上身。
即使是极其微小的社会压力也能阻止人们做他们认为正确的事情，心理学家称之为“责任分散效应”。假如我们看到一些自己认为可能不好的事情，在我们知道其他人也看到了的情况下，每个人就会倾向于认为其他人会说些话。但最终结果却是没人会发声。
人们也可能会因为害怕被孤立而不敢大胆发声。人类的大脑已经进化成一个社会器官，科学界也早就注意到社会联系对人类生存的重要性。因此，有时候人们不敢说出来是因为他们不想惹是生非，担心自己会被孤立。
大胆发声或不发声的倾向归根结底也在于人在社会体系中是否会感到无助、被孤立或不确定。只有当人们意识到威胁程度较低时，他们才会在困难情况下直言不讳。
社会威胁可以解释为何人们往往会把自己不愿意大胆发声合理化。
想想如果你听到有人在工作中讲了一个无礼的笑话，你会作何反应。你可能会告诉那个人这个笑话不合适，或者把这件事告诉你的老板或那个人的上级。或者你也可以为自己保持沉默找个合理的理由——讲冒犯性笑话的人是你的老板，直言不讳可能会损害你的事业；别人对他的玩笑不当回事，所以你也应该如此，以免自己被孤立；讲笑话的人眼下处境不顺，说出来只会让事情变得更糟。
因此，你可能会认为，不大胆发声比你想象的任何后果都要容易承受。
正如《俯瞰世界的真相 | 凡事都有至少3个解决方法》中强调沟通的意义在于对方的回应，自己说什么不重要，对方接受什么才重要，说话的方法是由讲者控制，但是效果由听者决定。
Weiss认为，人们在特定情况下感知到的个人利害关系才是问题的关键。
她在医院做研究时发现，在文化层面上从属于医生的护士，建言的次数远远少于医生。
Weiss说：“那些护士后来在报告中告诉我们，她/他们不敢挑战外科医生。对负面评价、被视为麻烦制造者、甚至失去工作等负面反应的恐惧，往往比做出错误的团队决策等看似客观的利害关系更有分量。”
这时就需要制度发挥作用了。制度就像是粘合剂，让人把有意识的种种行为变成无意识的习惯。
在航空公司里，有一种被称为“两次挑战原则”的紧急协议。这是来自美国军方的一种制度，当某位机组成员无法履行其职责时，该制度可以授权其他机组成员采取行动。例如，如果副驾驶注意到机长在飞行途中处于混乱状态或者不知所措，副驾驶可以发出一次挑战，比如调整飞机的高度或位置。如果副驾驶没有得到机长的回应，副驾驶还可以再问一次。如果仍然没有回应，则允许副驾驶控制飞机。
“两次挑战原则”的运用通常会减少坠机的次数，因为副驾驶不用再担心机长对他们的印象。由于双方都提前同意了该制度，所以威胁级别降低了。
这里的建言并不是说下级不服从上级，而只是某个人为了所有相关方的利益而坚持共同商定的计划。虽然这件事看起来毫不起眼，但从副驾驶视角做出的转变决定了他/她是否会大胆说出自己的想法。
Weiss将该制度介绍给了医院的外科工作人员。在第一次研究中，如果外科医生故意出错或违反规定，护士则会保持沉默。经过培训后，护士会说“等等，我还没有设置好”“我们还没有检查清单”之类的话。在护士坚持两次挑战原则的模拟手术期间，他们建言的次数几乎是之前实验的两倍。
引入新的语言表达。共同语言拥有创造共同现实的力量。拥有共同语言的人可以在会议、日常对话中使用这种语言来创造一种更加强大的文化，同时减少他人可能会产生误解的焦虑。例如，员工可以在表达个人看法之前使用一些短语，“我不是针对个人”或“为了项目”。
给予明确的提示。会议开始时，地位最高的人可以给每个人提个醒，表明自己乐于接受反馈。实验研究表明，寻求反馈而不是强迫别人主动给出反馈，可以减少给予者和接受者的压力。培养一种反馈文化可以帮助养成两种习惯，一是降低说话者建言的难度，二是减少建言对聆听者的威胁。
巧妙地选择词汇。在一项关于集体语言的研究中，Weiss发现，领导者只需在讨论中使用“我们”这个词，而不是使用医院或公司等不那么个人化的短语，建言率就提高了10%。Weiss说：“领导者使用集体语言时，他们会发出信号表明自己是平易近人的，并且更愿意平视员工，因此员工更乐意提出自己的担忧。”
以身作则。当领导者向团队展示直言行为时，他们就起到了“同化目标”的催化剂作用——通过社交网络传播某个特定的目标。心理学家早就发现，人们会模仿他们在同龄人身上看到的行为，尤其是那些受人尊敬的人。当领导者在他们“教导”员工的集体规范中运用了这种影响力时，员工开始将自己的目标与领导者的目标结合起来。
鉴于每年都有数以百万计的人受到不道德决定、不恰当行为或他人错误的影响，让员工建言不仅是一种良好的文化特征，还是企业的当务之急。
