有一天，哈佛一个著名的学者应邀参加一个世界500强公司的重要会议，公司CEO咨询教授问题，教授给出答案后，CEO很不满意，这个教授于是带着问题回去研究，最后还是无疾而终，直到这个教授看到本文要分享的书，他才释然，并给这本书做了推荐序。

这个教授是谁？谁会挑战他？是什么问题难倒了他？为什么他认为自己没有研究清楚的，别人研究清楚了？

上面那个哈佛教授就是《创新者的窘境》的作者，克莱顿.克里斯坦森，而那个CEO就是英特尔传奇人物——安迪.格鲁夫。当时英特尔面临的困局是，AMD和赛锐克斯公司在不断吞噬中低端处理器的市场。

格鲁夫的问题是：“你觉得我们该怎么办？”，当时克里斯坦森给出的答案是“你们应该成立一个新的业务部门，而且它们应该有自己单独的财务系统和销售目标”。

格鲁夫不满意，因为教授告诉的是他已知的——做什么，但是不知道该怎么做？克里斯坦森回去后想系统性提出一套关于如何做的理论，但是无果。直到《高效能人士的执行力4原则》的出现，解决了他的苦恼，而这本书就是本文想分享的。

书名是不是似曾相识？对，就是《高效能人士的7个习惯》，而这两本书的作者刚好就是父子关系，一个叫斯蒂芬.科维，另一个叫肖恩.科维，前者是父亲。

《高效能人士的执行力4原则》（下文简称《4原则》）继承了《高效能人士的7个习惯》的优点，结构简洁，全书分为三个部分，第一部分介绍了四个原则，第二和第三部分介绍了该原则在团队和组织中的应用。而且这四个原则也不是孤立的，而是环环相扣，形成了系统性的解决方案。这四个原则分别是：

原则1：聚焦最重要的目标

原则2：关注引领型指标

原则3：坚持激励性计分表

原则4：建立规律问责制

 执行始于专注，所以原则1是剩余三条的前提；原则2是对目标的分解，并且提出了一个分解的方法——引领性指标；原则3则给出了保持持续动力的方法；原则4是执行的落地。

原则1：聚焦最重要的目标

1.1 更少却更好

不知道你是否有这种感觉（我有）：自己每天忙碌，但是一周、一月、甚至1年下来，好像也没有取得什么重要的结果，仿佛陷入一种瞎忙的状态，之前我们解读过《深度工作法》这本书，也是解答这个问题的。

大道至简，他们给出的共同解法就是聚焦。蒂姆西·库克在接任苹果CEO后曾提到，他从乔布斯身上学到的最重要的一课是“聚焦是关键（Focus is Key）”。我们的时间和精力都是有限的，如果什么都想做，最后很难在某个方面做到极致，而聚焦少数，则可能达到最好。

1.2 日常事务VS重要目标

工作中，虽然我们知道聚焦很重要，但是该回复的邮件，领导安排的任务，又必须完成，怎么办？《4原则》指出，首先要对我们的工作进行区分，有些属于日常事务，比如邮件回复、召开会议等，这些是组织运作和协作的基础，但是如果想让工作有成果，必须专注重要的目标，只有当我们在重要的目标上花了时间，我们的工作成果才会产生质变。那怎么识别重要的目标呢？

1.3 贡献量分析

在我的专业（NVH，noise vibration and harshness）中有个重要的技术，叫做“贡献量分析”，我认为这是一个通用的概念。通俗的讲，就是找到影响结果最大的要素，通过改变影响它来实现最高效的改善，这是一个很朴素的道理。在寻找这个关键影响要素的时候，大家通常会问：“什么是最重要的？”

但通常很难得到答案，以汽车的性能开发为例，通常它可以分为安全性、NVH性能、操控性能等，当提出上面的问题，大家都会认为自己的性能最重要，最后不了了之。

而如果换种提问题方式：“如果在其方面都不变的情况下，改进哪一个方面能给我们带来最大的收益？”。这个问题有两个好处：一方面可以聚焦，另一方面，不会让我们因为过度专注于少数目标，而忽视了其它的工作。

1.4 精简目标，设定时限

1958年，美国航空航天局（NASA）刚成立不久，他们拟定了很多重要的项目，肯尼迪上台后，设定了新的目标，对比下表，我们就可以看到了不同。

我很喜欢一句话“目标是达成目的手段”，在上面的例子中，目标是登月，而目的是大力发展航天技术。通过具体而明确的目标，而不只是罗列事情，不仅能达成目的，同时也让参与其中的人，能清楚自己的工作目的和意义，从而激发斗志。

1.5 目标分解：关键、关键再关键

人类无法直接解决一个复杂的问题，但是我们可以通过将其分解为可以解决的子问题，各个击破，以登月为例，NASA将其分解为下面的三个关键子问题：

 于这三个子问题，还可以再往下分解，直到可以动手开始做，这个过程中有个技巧，每次分解中都要尝试找到关键。什么是关键？我们都熟知2/8原则，所谓关键，就是那些完成20%就能达到80%效果事情，通过多次应用，最后就能找到那最关键的部分，从而达到做的更少，但是更好的目的。

原则2：关注引领性指标

原则1提到了要聚焦最重要的目标，以及对目标的的分解，这种分解出来的指标可以分为两类：引领性指标和滞后性指标。它们有什么不同？

2.1 两类指标：引领性指标VS滞后性指标

以减肥为例，如果你想年底减肥12kg，那么分解到每个月就是1kg，然后到周，再到日……，看似很合理，但有个问题，这些指标只有到了时间点，才知道是否达成，也就是说这些指标具有滞后性，所以被称为滞后性指标。

与之相对应的是引领性指标，这类指标有两个典型的特征：预测性和可控性。所谓预测性，指的是你可以预测这些指标达成后，最后的目标达成可能性；可控性指的是，整个过程是可控的。

比如减肥，监测自己的卡路里摄入量和每天的运动量，就是引领性指标，而减掉了多少就是滞后性指标。

管理大师爱德华兹.戴明有个形象的比喻，他说：“只通过财务指标进行公司管理，就好像用后视镜开车一样”，而财务指标就是典型的滞后性指标。既然滞后性指标有这个缺点，为什么人们很喜欢用？一方面它可以很好衡量，而且直接反应结果；另一方面是省事，如果通过监控卡路里摄入，你要进行过程的测量，相对到点只看结果要容易的多。

2.2 如何找到引领性指标？

引领性指标具有预测性，它还隐藏一个假设：这类指标要具有明显的杠杆效应和因果性，而这也意味着它很难找到，因为它和最终的目标的关系不是那么直接，比如，你怎么计算出12kg和每天摄入卡路里的关系呢？

书中没有给出具体的建议，只是通过案例进行了说明，结合我的理解，我认为有如下的几种方法：

①经验和行业共识，比如广告可以提高销售额，但是提高多少，很难精确衡量；

②科研得到的因果关系，比如工程中增加某个量，可以精确得到另外的一个量的变换；

③统计学分析得到的相关关系。

有些行为很难量化，但它很大程度会影响最后的结果，我们可以将其转化为引领性指标，比如书中举到一个鞋店的销量不好，经理进行提升，通过数据分析，发现有个售货员的销量是其它售货员的3倍。通过观察，发现该售货员有几个不同的行为：

①她会完全把自己投入到顾客的世界中，观察他们的着装，聊家常，发现他们的需求；

②她会一下子拿出6双鞋子，而不是一双让顾客挑选；

③她不会直接询问顾客的购买意愿，然后遭到拒绝，而是简单圈定生意后说“如果你办理会员卡，今天可以享受九折，只需在这里签字就可以”；

以上这些行为很难在统计数据中出现，但是它们的确会影响销量，而这个过程可以被转化为引领性指标，表现为三个步骤：

①向顾客至少展示4双鞋子；

②写一张感谢条；

③邀请每一位顾客办理会员卡。

通过这样的指标的推广和执行，整个鞋店的销量得到了大幅提升。这个案例典型体现了引领性指标的两个特征：预见性和可控性。

但通常这类指标的跟进需要更多的投入来跟进，而结果有时也不是立即见效的，人们持续行动的意愿不强。如何让人们有持续的动力愿意做这件事情呢？这就是原则3要回答的问题！

原则3：坚持激励性计分表

书中讲了作者的一个经历，有一次他给别人做咨询，当地正在举办一场盛大橄榄球比赛，虽然当时刮着大风，但是观众众多，随着比赛进行，发生了件奇怪的事情，人们的呐喊声突然不如之前响亮，后来才发现，原来计分的牌子被风吹倒了。

可以设想一个场景，如果你在看一场篮球比赛，如果突然不再显示计分，全场只有裁判在默默的计分，球员和观众都看不到，也不知道现在的计分，比赛会怎么样？一个简单的计分牌子，竟然能发挥巨大的作用，为什么呢？

3.1 进步循环

2011年, 特瑞莎.阿玛贝尔在《哈佛商业评论》上发表一篇论文，名字叫《The power of smallwins》（小成就的力量），介绍的就是如何通过微小的进步来激励人，其中的机理是：当人们知道自己的进展时，更加知道该努力的方向，小的成就会激励人们继续努力。这个就像我们在***中介绍的小步子原理。基于这个原理，作者提出了计分卡方法。

3.2 教练型计分卡 VS选手型计分卡

计分卡有很多，但并不是所有的都有激励效果，作者将其分为两类：教练型和选手型。以篮球为例，教练型的计分卡可能记录球员的传球，助攻等信息，这些数据可以用来进行球员分析和打法安排，但这种数据无法直接激励和指导球员的行动；这时需要用到选手型计分卡，如前面的得分记录，所有的球员一眼就能看到整个团队的表现，以及该努力的方向。

3.3 如何建立激励性的选手计分卡？

书中提到了建立这种计分卡四个注意事项：

①是否简单？

②是否显而易见？

③展示的是引领性的指标还是滞后性的指标？

④能否一眼看到离胜利有多远？

①②④好理解，这里重点解释一下③，书中给出的建议是：好的计分卡最好是同时展示两者，因为滞后性的指标是大家希望达到的结果，而引领性指标是我们能够直接控制的，如果能将这两者联系起来，让人们能够看到自己的努力对最终结果直接的影响，会更加努力去做这件事。

以减肥为例，如果你同时监控自己的卡路里摄入和体重的变化，而且看到它们之间直接的联系，那么你是不是更加容易充满斗志。

但是，我想补充的是，正如我们在执行力2：如何动起来？如何持续行动？中提到的一样，我们的行为带来的结果通常有延迟性，比如现在看一本书，并不能直接看到他对我们的进步的影响，这个时候就需要耐心或者通过一定的手段来“欺骗”自己（如进度条），熬过这段看似没有成效的时期，因为毕竟行为和结果不是线性无延时的。

原则4：建立规律问责制

前面提到的三个原则，最后都要通过第4个原则来落地，它的核心是规律和问责。这里的问责，重点不是上级对下级，而是一个团队中成员间的相互承诺和期许，只有这种从内自外的自我约束，才能形成强大的团队执行力。

4.1 第三种驱动

著名的畅销书作家丹尼尔平克在《驱动力》中，介绍了驱动我们做事的第3种动力——内驱力。前两种大家都熟悉——奖励和惩罚。平克研究发现，有的时候人们想做一件事情，不是因为外在的奖惩，而是人们发自内心的想把一件事情做好，并因此获得成就感，书中虽然没有讲，但是我理解这种驱动力是第四个原则发挥作用的重要基石。

4.2 最重要的目标会议

原则1提到了要区分日常事务和重要目标，有时我们知道重要目标的重要性，但经常被日常事务淹没，为了避免这种事情发生，原则4重点强调了规律性问责。

①“双规”——规定时间、规定地点

所谓的规律，可以理解为“双规”，就是在规定时间和地点完成这件事情，这样可以让大家有明确的心理预期，知道到这点就要做这件事情，体现在工作中，典型的就是在同一个时间，同一个会议室开会。

②先放大石头 

斯蒂芬.科维有一次讲课做了一个经典试验，他用一个桶来装四种东西：大石头、小石头、沙子和水，他展示了顺序的不同对结果的不同影响。如果用桶的容积表示我们的资源（时间、精力或钱），把四种东西看成重要程度依次递减的事件，如果一开始就装了太多的水和沙子，我们就无法装重要的大石头了。

同时，在时间管理领域有个著名的“帕金森定律”，指的是只要有时间，工作就会不断扩张，最后把所有时间用完。可以设想这样的一个场景，你精心准备的一个会议，突然临时取消，你通常会在多出的这个时间干什么呢？通常一定会被其它相对次要的事情占据。

所以，我们要主动给重要的目标先预留时间。

③问责-回顾计分表-行动计划

重要的目的会议一般做什么呢？书中提出了三个重要内容：

1）问责：汇报工作计划的完成情况；

2）回顾计分表：回顾引领性指标和滞后性指标的状态，分析原因；

3）行动计划：针对不足进行改进。

这个是不是很像PDCA（计划-执行-检查-改进），想起了我以前的领导，他在听取我们汇报的时候，潜移默化地传递了这种理念，每次汇报的时候，他都会先关心目标达成的情况，然后才关心没有达成原因和后续的计划，如果一开始就将原因，一定会被批评，现在想来还挺感激。

总结

我觉得这又是一本被书名和封面毁掉的书（至少中文版是这样），仔细读完发现其实很有启发。回顾下来，作者通过四条原则构建了一个系统性的执行力系统，四个原则层层递进，互相支撑，构成了一个完整的闭环，且具有很强的指导性。再回顾一下四个原则：

原则1：聚焦最重要的目标；

原则2：关注引领型指标；

原则3：坚持激励性计分表；

原则4：建立规律问责制。