在上一篇「人才盘点 - 制作人才九宫格，了解人才现状态」中，我们完成人才九宫格，那么我们怎么应用九宫格完成有针对性的人才培养计划呢？着急的，先看简短版：
其中，黑色字体是针对人才的培养、培训方案；红色字体是如果面临奖金时，分配机制。
详细来说。
低绩效低潜力
该类型的员工，我们更应该称其为失败的招聘，如果有员工在这个区间，首先要先停止在这类员工身上的投资，因为回报率很低，会占用在其他优秀员工身上的资源，而且还会给其他优秀的员工一个不好的榜样。其次要反思招聘的整个过程，从职位描述、面试流程、最后再到入职培训，看其中有哪些部分可以改进；最后，按如下方式操作：
- 找出出成绩或者增长的障碍，但是注意别过度解读，影响到其他员工的公平性；
- 与该类的员工座谈，调整员工到更适合他的工作
- 帮助员工退出
中绩效低潜力 & 低绩效中潜力
中绩效，低潜力
这部分员工的潜力低，在他们身上投资不会有回报，因此在他们身上也要谨慎投资；可以和员工一起制定个性化的提升计划，并让他们明白现在的绩效平庸，但是会和他们一起找出需要提高的方法，并给他们一些有挑战性的工作，希望他们能抓住机会，提升自己的绩效，如果无效，帮助员工退出。低绩效，中潜力
这部分员工有一些潜力可以做得更好，但是并未出成绩，先找出低绩效的原因，到底新员工的入职培训有问题？还是对自己职位的产出不明确，如有可能找一个导师，帮助提升绩效。如果无效，帮助员工退出
总的来说。这部分员工要以按下边方式操作：
- 创建个人提升计划，帮助他们提升绩效；明确对他们的期望；
- 按月检查和评估计划，记录下每次检查与评估的结果，以便对该员工进行更好的、有结构化地决策；
- 在6个月无效，则与员工一起创建退出机制。
高绩效低潜力
高绩效的员工极有产出，如果这部分员工离职，对组织来说是一个极大损失，对他们我们需要打造一个「黄金笼子」：保证他们能开心地工作，而不会离职；然后，因为他们潜力低，所以要不时地提醒他们，要注意岗位的变化，适当地提升自己，以适应新的挑战；然后一定不要将他们晋升到其他职责的岗位上，这样可能会陷入「彼得陷阱」。
培训要点：
- 确保他们能从工作中获得乐趣；
- 分析岗位趋势及未来的变化，确保他们能提前做好准备；
- 保证正常的涨薪，但谨慎发奖金或者其他的奖励；
- 不要晋升，不要给予超出现在能力的任命。
低绩效高潜力
一般是才进入该职位的新人，他们暂时没有工作产出，但是他们对新的知识与技能如饥似渴。针对他们首先需要提升其绩效。具体方案要点如下：
- 多点耐心，不过要做好绩效辅导。确保他们的绩效能稳步、持续提升。如果不出意外，应该在未来的6-12个月内，他们的绩效应该能到中等水平
- 确保他们有清晰的、明确的成长期望；
- 告诉他们，你知道他们拥有非凡潜力，然而他们需要努力提升自己的绩效。
- 如果在一年后，他们的绩效依然很低，就一起制定更适合他们的退出机制，包括辞退或者转岗。
中绩效高潜力 & 中绩效中潜力
- 中绩效高潜力
多半是刚晋升到该角色的人，还没有足够的时间完全展现才能，你需要帮助他们尽快提升绩效。 - 中绩效中潜力
他们有稳定的绩效，在未来也有一些晋升的潜力，主要目标也是帮助他们提升绩效。
针对他们的行动计划：
- 确保期望与要求清晰、明确
- 给予他们更多耐心呈现自己的成绩
- 持续赞扬有助于推进组织目标的成就、良好绩效和举措。此外，监控他们的表现并定期坐谈，以确保他们仍然对自己的角色感到满意。
- 让他们接受短期工作轮换计划，让他们接触其 他工作，通过添加适合员工的活动来帮助他们提升工作成绩或扩大工作范围
- 通过高绩效员工的同伴辅导或专业辅导使他们能够解决阻碍员工发展的任何个人或专业问题（绩效障碍）。
- 为这些专业人士提供课堂培训和在职学习机会，帮助他们发展自己擅长的技能或将技能提升到更高的水平。
高绩效中潜力
该象限的员工是组织中绩效的主要产出者，如果他们离职去到竞争对手，将对组织造成极大的损失。因此先要确保他们能从工作中获取快乐与满足，而且这种快乐与满足不仅仅是当前，而且最好还包括接下的2-3年。当然，如果他们有向上发展的雄心壮志，那么就不断帮助他们提升自己的潜力为下次晋升做好充分的准备。针对他们的培训方案如下：
- 确保他们能从工作中获得愉悦，时不时地进行会谈，感激感谢他们为组织做出的贡献。
- 如果他们没有晋升的野心，仅想享受当下的生活，也无不可。
- 对于新晋升到该岗位的员工，多给他们一些时间，让他们充分发挥潜力；
- 采用轮岗让他们接触更多、更广泛的领域，可以帮助他们提升商业敏锐度，为晋升到更广泛的领导岗位做准备
- 帮他们找一个导师，帮助他们提升视野，或者提供训练机会
高绩效高潜力
明星员工，绝对的明星员工。他们绩效很高，而且能胜任新的角色，他们是组织中的A级人才，是向更高职位晋升的最佳选择，针对他们的培训方案如下：
- 给他们部署更具挑战的工作；
- 举行例行会谈，确保他们仍满足于现在的角色；
- 让组织中更高级的成员做他们的导师；
- 与其他全民星或者更高级的人才创造关系网络；
- 提高他们的公众形象，并为他们提供有趣的挑战和交流机会；
- 奖励他们并确保他们获得有竞争力的薪酬。这些员工对您的组织贡献最大，应该得到相应的奖励。
到目前为止，我们完成了人才九宫格及有针对性的培养方案，那是不是就结束了？
没有，没有，远远没有，下一步，就是人才盘点的沟通。后边有缘再聊吧。
