10  小罗接班阶段的主策略矩阵中王刚影响条件为1分，为什么？

首先我们要明确几个概念

1、影响条件指关键影响人，客观上具备影响您阶段目标达成的条件

2、影响条件大≠已产生了影响

3、影响条件包括舆论影响力和业绩影响力低两方面

我们再来看看小罗的阶段目标是什么？在接班阶段，

关系要素目标状态是立信，阶段目标是，1与上司建立信任，我对问题的分析与建议能得到他的认可，2张不离职，保持稳定，梁消除隔阂成为助手，

流程要素目标状态是明确，阶段目标是与生产和销售梳理清楚基本流程，就存在的问题达成共识，

目标要素的目标状态是维持，阶段目标是，客户抱怨不增加，一旦发生能及时有效处理，

王刚的业绩影响力和舆论影响力，支持程度业绩影响力和舆论影响力

王刚独白：别烦我，我正自顾不暇呢。现在客户要求越来越高，我的项目现场问题此起彼伏，我是按了葫芦起了瓢，搞得我身心疲惫（支持程度）。 可我又万万马虎不得，陈总对我有知遇之恩（舆论影响力），不能给他惹麻烦。如果非要问我对你的态度，哼，你以为我不知道，陈总心目中人 选是张长盛，虽然我也不喜欢老张工作起来的那股目中无人的调调，但只要是老陈心中的人选我就认为是有道理的（支持程度），他不说是因为他的位置不方便，也是因为他是一个大公无私的人，可我心里愤愤不平，你难道真有本事做好采购经理（支持程度）？千万别给我的项目现场添麻烦（支持程度）。 

人际关系图：王刚（陈总老下属）（舆论影响力）是公司刚进入中国时就加入的元老，但他一直是陈林峰的部下，技术出身的王刚十分务实，比如他和马明佳在陈总办公室里，他对陈总说的：“小罗是否有魄力不能妄下定论，不过新经理没有经验是客观的，我听说他一手带出来的梁波就不太支持他，这我就更担心了。”这表明他们对信不过小罗。（支持程度）。

业务流程图：组织结构-（业绩影响力）：王刚，项目经理，平行部门，小罗平级。销售部和采购部直接对接业务，项目部和销售部直接对接，项目部和采购部是讲解的内部客户关系。

与阶段目标的相关性：

关系要素：1与上司建立信任，我对问题的分析与建议能得到他的认可，2张不离职，保持稳定，梁消除隔阂成为助手，（不相关，无影响）王刚（陈总老下属）（舆论影响力）    

流程要素,与生产和销售梳理清楚基本流程就存在的问题达成共识，

王刚间接参与方_犹豫观望为主。（支持程度）。通过销售部间接影响。（业绩影响力）

目标要素,客户抱怨不增加，一旦发生能及时有效处理

直接受益方_支持为主（支持程度）。通过销售部和客户产生间接影响。（业绩影响力）

通过上述分析，我们就能够很清楚的看到，王刚在舆论影响力上面，只是因为他和陈总是老同事老部署，而陈总是一个正直的人，他一旦运用了小罗，就会全力支持，正所谓疑人不用用人不疑。而且陈总已经意识到自己在用人上面的短视缺点，他会更有耐心来对待和等待小罗的成长，而不太会对来自王刚的意见立即给予评价或动作。所以王刚的舆论影响力是低的。

我们再看看业绩影响力，小罗制定的阶段性目标，只有流程和目标要素，和王刚有间接的关系，王刚只能施加间接性的影响，所以它的业绩影响力也是低的，。

所以根据舆论影响力和业绩影响力分析矩阵，它应该处在左下角的象限，他的得分是一分。

理清楚关键影响人对于你的阶段性的目标哪些是强相关的，他的影响力到底有多大？意识到这些对于你要实现目标来讲，实现的资源，就已经罗列的很清楚了，这就是我们为什么要去分析关键影响人的影响力。

你是一个渔民，天天吃鱼，想不想偶尔吃吃肉啊，而另外一个养猪的呢，他天天吃肉，他也偶尔会惦记惦记于，所以你要分析，对于你周边的周边的这些人，他们手上有的什么样的资源，他手里拿到的这个猪肉是不是你特别想吃的，已经几年没吃的肉了，如果是，那就是你的关键影响人，找到他，用你的鱼换他的肉。

在这个阶段，是这样。针对这个阶段性的目标是这样的一个情况，如果阶段目标换了，关键影响人一定会改变，关键影响人的影响条件也会改变，因为每个人手里所握的资源是不一样的。

分析关键影响人的影响条件是要让我们搞清楚，我们要向他借什么，我可能从他身上借得到什么，对我的阶段性目标会有什么作用

为什么王刚的影响条件是1分还列在关键影响人里。是小罗判断错误吗？还是关键影响人，选错了？还是别的原因呢？

关键影响人的1和4都是相对的

总有人可能是1

小罗身边有100个人都不止，在选关键影响人时，王刚至少比剩下的92个人关键，但和其他入选的7个人比，相对就低了