实现管理创新，首要条件就是提高项目经理的思维层次。

项目经理要形成自己的项目思维习惯。

习惯不会说话，但却是行为的代言人。创造习惯就是创造自己，创造自己就是创造成功。

做项目管理，要能把握全局。但在项目中，所管理的对象，无论是“人”还是“事”，往往就是一个一个的点。如何把这些点能清晰明了的进行管理，如何做到游刃有余，除了积累知识、借用工具，最关键的就是思维方法。

01什么是项目思维

项目思维就是按照项目的要求思考问题和做事，而不是光凭感觉和经验，可以说项目管理思维是一种做事方法，不是唯一的方法，但是是科学的方法，能让人更严谨、更全面、更系统地去完成一个事情。

项目管理中有这样几种思维方式和做法，影响效益。

一是过分的完美主义。很多经理人总希望自己可以做到完美，于是拟订了诸多工作计划，在行动中犹豫不决，不能勇敢的迈出第一步。

二是缺少领导魅力，觉得有技术就行。要懂得做人。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。项具有高度的自制力也是一种美德。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

三是不懂得授权，独揽所有事务。许多经理人往往为了提高效率，不敢放心自己的下属去做一些重要乃至核心的事，喜欢亲历亲为，其后果可能反而降低了工作效率。企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。最成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人，是把下属培养为领导者的人，是把领导者变为变革者的人。

相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解;既要人们承担责任，又要向他们授权，否则会毁掉人们的自尊心;还应该用语言和行动明确地告诉人们：你赞赏他们。

四是中层作用发挥不明显。不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者;或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。有这样两个老总。一个对他的中层一边说着：“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我。”而另一边，却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头，还默许和接受一些希望出位的中层下属向自己越级汇报，乃至给他们经常安排单独的事务。如此情况下，被架空权威的中层形同虚设，行事近乎小心翼翼、畏首畏尾，因为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。他们能成长起来吗?

第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者，他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见一些重要的客户、批复计划与报表等等之外，他每天都很少在办公室出现，更多的时候都是通过电话遥控。于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而对细节疏于维护和清理，对下属疏于管理，以至下属的手头工作一拖再拖，经常为交差谎报军情，使企业处在极大的松散和危险当中。可以试想，有这种变质、放任的信任在头上罩着，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中得到提高吗?

五是不善于沟通。.领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70%的时间与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。

六是没有认识到管理的本质。、“管理的有效性建立在对人性了解的方法上”“管理的核心对象是人，目中无人的管理者不可能是一个优秀的管理者”“没有可靠管理保障的信任导致的悲剧比比皆是”。在曾经工作的单位，有一个项目经理特别喜欢与人沟通，特别关注员工和各方的情绪，一句话就是特别注重人，他管理的对象就是人。当时我是很不理解也很反对这种作法的。后来，我在另一本书中找到了这个问题的答案。管理是要分层级的，高级管理者和低级管理者分别要关注不同的方面。在这个问题上，越是高级，越要关注人，越是低级，越要关注事。

作为一个有效的项目经理，需要具备3种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。企业利润的来源在于盈利模式而不是管理。盈利模式包括政治利润、政策利润和商业模式利润。企业的利润来自于企业的外部。要赚钱，经营才是重点，管理只能锦上添花，不能无中生有。管理好比一个指数，基数为0时结果必定为0。企业的利润来自于外部，来自于与顾客的产品或服务交换中，而不是来自于管理。管理的作用是提高效率、降低风险。所以真的没有必要把管理神化。

所以，作为管理者，特别是高层管理者，一定要把最多的精力放到与政府、客户上面去，而不是内部管理上(随着管理层级的降低而倾向于内部管理。“盈利模式和管理是企业生存和发展的两个车轮，是一个硬币的正反两面，它们缺一不可。盈利模式能成我们的事，但管理更能败我们的事。”“在工业的各种风险中，最大的风险是恶劣的管理。”

02 思维创新的原则

要强化思维的科学性。思维随意，是管理工作中客观存在的一种现象。具体表现为：一味求快，盲目拍板，想当然决策；轻率蛮干，想到什么，就干什么，随意性较大；工作无计划，心中没有数，上级强调什么就抓什么，领导检查什么就突击什么；工作无中心，无重点，“胡子眉毛一把抓”；缺乏韧劲和恒心，造成许多“半截子工程等。思维随意，导致了管理决策的盲目性，盲目性又造成了工作”节奏快、效率低”，“出力大、成效小”，“魄力大、漏洞多”。管理者之所以工作随意，根本原因就在于其思维缺乏科学性。要提升管理者的思维层次，实现思维的创造性和管理的科学性，首先必须从锻炼其逻辑思维能力入手。一要善于进行演绎。科学思维的牲之一，就是善于演绎，即善于从一般性的前提推出特殊性的结论。在管理实施过程中，进行演绎时要敢于大胆构造假设，透过现象把握本质，增强行动的目的性和计划性。二要勤于归纳总结。归纳总结的过程就是科学思维的过程。主要应在探求因果联系的逻辑方法，发现事物的规律性上下工夫。探求因果联系的逻辑方法是取胜合思维的主要方法，是获得创造性思维成果的重要手段，是各级管理者掌握管理工作主动权的重要方法。三要熟练运用类推。类推思维充满科学性。广泛而恰当地运用类推触类旁通，是各级管理者独立分析和解决问题的有效方式之一。运用类推时，关键是要注意用类比启迪思维。在管理进程中，往往会遇到一些看来无法解决的问题，这时，要注意运用类比推理开启思维的闸门，以求得问题的解决。正如康德所说，“每当理智缺乏可靠谁的思路时，类比这个方法往往能指引我们前进。”

要强化思维的鲜活性。经验思维是一种最普遍、最常用的思维方法。通常情况下，经验积累的愈多、愈丰富，对类似的问题处理就愈快。但是，过分地强调经验的可靠性，势必导致思维上的失误。一些管理者由于过于依赖经验思维，造成了思维定势。比如，一讲贯彻上级精神马上就想到开会，传达文件；一讲重视，就马上想到出席会议的规格高、人员多、规模大；一讲加强，就马上想到成立领导小组，扩充编制和人员；一讲抓落实，就马上想到搞检查评比、统计数字报表、派工作组等等。思维定势过分强调经验思维，导致了机械反应论和教条主义，遏制了人的创新精神，造成了工作低层次循环。部队管理需要经验思维，但必须防止单凭经验决策，必须强化思维的鲜活性。首先，要发挥直觉思维的作用。要求管理者要有强烈的问题意识，始终保持高度警觉，时时留心意外之事，善于在常人看来司空见惯的地方发现问题。要把直觉思维同理发思维相结合，使直觉不致成为主观的盲目臆测。其次，要注重运用联想。鲜活的东西往往是创新的，创新来源于灵感，灵感来自联想，联想又来自于形象思维。形象思维可以培养个体的独特感受性，它不容易受规则和成见的束缚，能使人从思维定势中解放出来。管理者要保持对新事物的浓厚兴趣，不失电动机地进行联想取胜焦，诱发灵感，进行创造，实现管理工作的创新。再次，要强化求异思维。不善于耱异思维，难于打破思维定势，难于创新。一方面，要保持思维的独立性。让思维脱离固定的模式和轨道，另起思维的基点和路径，进行反常规思考。另一方面，要特别注重逆向思维。南到问题时，经常反过来想一想，可以最大限度 提高思维效能，常常能够使问题得到迅速解决。

要强化思维的辩证性。从当前情况来看，有的思维比较片面、单一，青菜瑞工作中，主要是走极端，搞绝对化，解决问题非此即彼。有的思维比较封闭，思维对象仅仅局限于对象自身，割断了对象与外界的广泛联系。针对片面思维所带来的弊端，必须重视提高管理者思维的辩证性。一方面，要运用多维思维。从多方面、多角度、多因素、多变量对事物进行考察，从而获得对事物的整体认识。多维思维是立体的、全面的、多方式的复合性思维。多维思维能使领导围绕目标把思维触角伸到四面八方，不断地拓展思维空间，多向追求，多中选优。另一方面，要善于驾驭思维方法。认识事物不能仅仅局限于某一点、某一线或某一面，而是要从总体上、多角度的把握事物，从事物的内在联系上挖掘思维的广度和浓度特别是当思维在一个方向受阻时，要迅速转向另一个方向，或变换其中一个因素，以激发思维灵感，产生新的思路。

03怎样建立项目思维

项目管理是一个实践的学科。所以相关的理论知识学起来非常简单。没有什么高等数学，量子力学等等晦涩的东西。所有的内容均来自于管理实践。大家会感觉到似曾相识，有些东西甚至自己平时就在用。但是我认为最难的部分是怎么有意识地去使用这些看似“简单的管理知识”。

要建立项目思维，除了在工作中有机会去建立外，在日常生活中也可以建立起自己的项目思维。所有重要的事情我们都可以把它当成是一个项目来管理，如果你按照项目的流程去思考你生活中的重要问题，就很容易建立起自己的项目思维。

比如说，你是同学会的组织者，有没有认真想过同学们真实的需求是什么?很多组织者都想当然地认为我们应该做哪些活动?而很少有组织者会去用心了解和分析同学们的真实需求。比如聚餐后的卡拉ok，几乎是标配的节目。是真实情况未必如此。上个月有一个朋友正筹办一个班级的同学会。我看到他所有事情安排后我问他：“你有没有征求同学们的意见啊!”他说没有。在他被我说服后去征询一下大家的意见后，结果得到的回馈是如下。选择卡拉ok的人数是最少的。我们在买车、买房的时候，有没有征求相关家人的意见?汇总和整理家人的意见?然后按照主要项目干系人的需求去选择我们的车或者房呢?比如丈夫去选车的时候他自己多关心一些技术指标，然后多听听妻子对车的内部装饰的意见，最后汽车的颜色问问孩子的意见。如果这样做了，可以想象当这部车开回家的时候，全家都是会是一个满心欢喜的笑脸。

比如，我们组织活动的时候，在规定的集合时间总会有人迟到。特别是需要搭乘公共交通工具或者有些特殊时间规定的活动时。富有项目管理经验的小余告诉我，如果一个景点的时间被推迟了，那么后面的景点都将会受到更多的影响，这就是项目管理中的关键路径。为了保证关键路径上的事情不被耽误，他就把这些关键路径上的事情提前，增加缓冲、增加资源。所以他每次都把集合的时间提前20分钟，在这20分钟里，他向大家介绍下一个风景名胜的信息。即便有朋友来晚了，影响也不是很大。结果每次他的团队都是准时出发，从来没有人掉队。

我们身边还有很多类似的案例，实际上大家稍微观察一下就会发现：在我们日常生活中，无论是在政府官员，还是企事业单位的管理人员、普通员工，我们总能发现周围有一些做事踏实、周密、有计划、有步骤的人。按项目管理专业的眼光来看，他们就是那些项目思维非常好的人。实际上项目管理这个专业不是从天上掉下来的知识，是专家教授根据人类积累的经验总结开发出来的成果，也就是这些人在长期的生活、工作中体会到的如何提高工作效率、工作质量、工作兴趣的经验，归纳起来就是项目管理的知识体系了。所以，项目管理的知识不是全新的理论，而是本身就存在我们生活中，只要我们用心体会，我们每天都可以逐步建立起自己的项目思维。当然，前提是你要有基本的项目管理知识。

01 换位思维
绝大多数创造性思想都是缘于思维角度的改变。对任何事情，你都应该尝试从不同角度、不同位置、不同群体等方面去看一看，想一想，往往你会有一些意想不到的发现。视角的特别，也往往决定了创造力的高低。其中反向思维便是其中一个特例。
比如开发产品，最好把自己当成服务终端，考虑一下客户以及中间环节，对每一个环节都考察一遍，是不是可以做得跟别人不一样。也可以把自己当成竞争对手，想想他们的情况，多问问为什么这样，反过来问问为什么不这样，这样思考的时候，你就可能发现问题并加以革新和完善。

在项目管理过程中，项目经理必须要明白什么是障碍，如何实现畅通自然，这两点最为关键。虽然项目管理中特别强调沟通，但沟通也分通用的沟通技巧和特殊的沟通技巧，特殊的沟通往往是因为环境和个人特点决定的，并非人人都能掌握，也不是那么容易就能学来。

02 分解与综合 
如果你能将关注的事物分解得足够细，越细越好，把大问题分解成无数个小问题，对每一个问题都细致考察一遍，你就可能找到突破口或开辟新的领地。比如，研究生物的，可以将多细胞的行为分解到单细胞水平，甚至单分子水平，这样必定会遇到很多技术问题，但也可能激发你建立新的技术体系，另外，对自己研究的领域，你也可以这样要求自己，即提出200或更多个问题，在这200个问题中一定会有你的思想火花。
爱因斯坦曾说过，提出问题往往比解决问题更重要，因为关键问题的提出，常常表明你已经意识到解决问题的突破口。

03 形象思维 
一定要试着用图形表达各种意思，因为形象思维能够再现事物原型，能轻易发现言语容易遗漏的空间细节和时空逻辑矛盾。所以，想问题的时候，不妨多画画图，建立模型，用想像力去弥补思维空缺。你也可以用形象去类比，想象一下它象什么，内部可能是什么样的结构，换个角度想象一下，又会是什么结果呢?或者，建立一定的符号，进行逻辑运算，也可以很直观地理解问题，发现矛盾。

04 头脑风暴
头脑风暴，也就是胡乱联系，是一种发散思维。把大量不相关的东西放在一块，让他们任意组合，胡乱联系一下，再经过筛选分析，启发思维，寻找灵感。 所以，有时候随便走走，或者随便翻翻不相关的书刊，跟无关的人员聊聊天，都可能启发思维，不一定要老是呆在某个地方苦思瞑想才叫工作。我的导师常教导我们，吃饭也是工作，说的就是希望我们吃饭时能多结识些外面的科研人员，有意无意中就可以交流一些信息。

05 移植思想 
移植思想是一种发散思维的方法，就是将别的领域的思想方法用到自己专注的领域，或者将自己的思想方法拓展到其它领域，也就是学科交叉，甚至学科横断或上升到哲学层次。
彼箱子有一个习惯，就是一有什么想法，赶紧先记下来，然后不断完善，再然后就会想想是不是可以推广到相关领域，或者更宽的领域，其次就是实用性考虑，诸如可不可以用到日常生活或医学研究中去，可不可以申请专利、开发产品或工业化大生产。这样想的时候，也就会连带出更多配套性的问题，思维也就活跃了。

06 思考社会需求
只要是需求，都值得认真思考。实际上，对创造力评价的一个重要指标就是其社会意义，包括理论的，技术的，以及实际生活需求的。 
所以，一定要把自己的思维拓展开来，考察社会需求的方方面面，能不能建立一种关联。比如，做基础生物学研究的不一定就只做实验室工作，可以拓展一下是不是可以与国计民生联系一下，比如垃圾处理，口腔卫生，食物监控，生物能源之类。你也可以先考察社会需求，然后看看哪些可以作为自己研究突破的方向。

07 关注矛盾 
问题就是机会，不应逃避，而应把它当成取得突破的机遇。每次遇到困难，你最好问问自己，是不是里面暗藏什么机制性的东西，不要轻易放弃，先记下来再说，然后尽可能提出各种设想，逐个加以分析排除。

08 关注最新技术最新思想 
新技术新思想实际上就是创造力的最佳生长点，一定要敏锐地把握最新信息，了解前沿动态。彼箱子对新事物的第一反应是，这是我创新的机会，一定要琢磨一番，是不是自己可以在此基础上更进一步，或者拓展开来，为我所用。
即使这样的想法没什么实际价值，也要把它记下来，权且作为一种思维训练。所以，越是自己不明白的，越要去接触它，不能完全由着兴趣(喜好有时候就是一种思维定势)。因为新技术必定不完善，有太多值得拓展的空间，获得新想法的几率更高。

09 行胜于言
很多时候，只有亲身经历一些事情，你才可能在某方面形成独到的见解。文学家如此，做科学研究的也一样。比如创立肿瘤血管抑制治疗的科学家就因为他发现临床上肿瘤血管增生与预后有关，而那么多只呆在实验室的肿瘤学家就很难了解这一点，也就无从谈起发现新规律了。 
所以，有时候不一定要有成熟想法才去做，而应边做边发现，摸索前进，很多美国学者就是这么干的。

10 互联网思维。项目经理把公司作为平台，带领项目驱动的自组织。不能在仅仅关注项目的目标，还要关注项目的目的。

在互联网时代，互联网颠覆了很多传统的管理方法。企业，尤其是传统企业，为了适应互联网时代的冲击，组织必须要改变原有的组织结构形式，企业中要建立各种以项目为驱动的灵活性很强的自组织。作为这种组织的领导者，也就是项目经理，必须站在更高的高度来管理项目，不但要关注项目的目标，同时更要在企业战略的角度关注项目的目的。从项目的启动，到项目的实施过程，项目经理都要持续地验证商业论证，持续的关注项目和组织战略的关系。试想，如果一个项目经理只为了做项目而做项目，项目的目标实现了，但是，项目没有实现其最初的目的，项目经理会得到管理层的认可吗?答案是否定的，因为项目不能给企业带来价值，即使项目目标实现了，也是浪费。所以，在新考纲里，多次提到项目经理要关注确保项目能满足企业的战略和商业需求;同时，在项目经理应该掌握的知识和技能上，也对项目经理提出更高的要求，项目经理要掌握战略管理的技能和商业洞察力。

为了更好的应对快速变化，项目经理在做好项目计划的同时，更要提升项目的执行力。

新考纲中，把执行过程组的比重由30%增加到31%。对于一个企业，三分战略，七分执行。对于一个项目，尤其如此。没有很强的执行力，再完美的计划也是一堆废纸。在互联网时代，为了快速的应对环境的变化，天下武功，唯快不破，项目经理必须要有很强的以结果为导向的执行力，通过提升执行力来提高效率和效果。

项目经理要通过持续提升自己的软技能，来管理好项目干系人。

互联网的核心思维是用户思维。对于项目管理而言，项目成功的判断依据就是干系人是否能满意。所以，项目经理在管理项目的过程中，更要关注干系人的体验，通过提高干系人的体验，进而提升干系人满意度。这就要求项目经理要掌握更多的处理人际关系的技能。所以，新的考试大纲在对项目经理需要掌握的知识和技能方面，也对项目经理的软技能提出了更多的更高的新要求，包括了客户满意度度量、情商、关系管理、干系人管理技术等。

11系统思维，把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法(此概念来自《中国系统思维》。

明确项目的环境。很多企业或者部门、个人，发起一个项目的初衷一定是很明确的。或者因为战略的需求，或者因为业务的需求，总之每个项目一定都有一个环境，脱离了环境的项目，无法评估它的成功是否合理，有些看似非常成功的项目，但没有认清环境的存在，必然是失败的。比如企业在执行战略的过程中，如果战略目标下的某一个行动在执行过程中严格按照项目知识领域的要求完成，但最终的结果没有支持到组织的战略，它成功的合理性就非常牵强。再看一个因为业务而存在的项目，如果市场对某一个产品的需求是短暂而多变的话，这种基于业务层面的项目就必须考虑市场大环境，不单要分析产品能否快速上市，还要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否确保产品还要继续开发的必要。很多项目之所以夭折或者残废，项目环境所造成的影响是巨大的，项目经理和组织必须认识到环境的重要性。

认清项目的方向。很多项目的成功往往是因为组织和项目的方向始终是保持一致的，项目经理必须在组织的角度中看问题。项目经理应该在项目的整个过程中减少诸如：我以为、我觉得等词汇，因为这些词汇带有太多的个人主见，我们的目的是减少项目管理过程成为项目经理的个人舞台，如果等到项目结束再去评判一个人的功与过，岂不是对项目自身的一种严重浪费，这种代价比一个人或一帮人的功与过要沉重的多。认清项目的方向，不是以项目经理的个人观点来认清方向，而是以项目自身的需求来确保方向的正确性。比如，企业在进行ERP选型的时候，系统本身的用户是企业内部各层级人员，选型的工作可能是IT部门来负责，那么，这种项目会不会最后成为IT部门的独角戏呢?极有可能。

管理干系人是博弈。这么描述并不为过，先看看博弈的概念：在多决策主体之间，其行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为(概念来自《博弈》作者孙立平)。项目经理在管理项目的过程中，你不博弈，你就会被博弈。很多项目的导向是不一样的，所涉及到的干系人更是千差万别，越是复杂的环境和数量居多的干系人，越要会博弈，一定要做到有利于自己的决策，这里提到的有利于自己，并不单单是一种狭隘的描述，强调的是综合趋势有利于自己。比如最近国内一些城市在引入一些有关于自然环境的项目，发起组织和项目各方忽略了项目的环境、忽略了项目的方向、更是忽略的项目的干系人，最终导致项目失败，且演化为其他问题。如果干系人问题处理得当，结果就完全不同。

12抓住主要矛盾，“擒贼先擒王”。这句话的道理远非在战场上的寓意那么简单。在项目管理过程中，如果没有抓住核心问题，找对核心人物，你会发现你所付出的劳动量非常庞大，而且效果很差。这个要点是非常值得关注和思考的，有些人看似很忙碌，效果却不佳，有些人看似手头资源丰富，结果却不尽人意，我想本质不在于个人或组织的能力问题，而是缺少对“核心价值”的剖析与挖掘。我们经常会碰到项目经理跟客户一方的项目经理进行充分的交流，结果到最后客户方变更不断，原因很大程度上客户方的项目经理可能只是协调或联络人员，而决定权另有其人。作为项目经理，要避免“下笔千言，离题万里”的事情，说小了是作为不到位，说大了就是劳命又伤财。

13知行合一。项目是独特的，项目经理在进行项目管理的过程中，因为各种内外因素，对项目管理过程的认知和理解都是不一样的，这种差异化使得项目管理的过程和结果会因为不同的环境而不同。项目经理要想管理好一个项目，很多时候常不是项目经理对项目管理的理论不清楚，我接触过很多不少拿着PMP证书的项目经理，对项目管理理论的掌握是很完整的，对一些问题的分析也很清晰，但往往在项目的实践中总是表现出行动上的偏差，我个人认为主要是一种思维的习惯，造成了一些主次不分，对事态的把握就变得不主动了，以下是我在项目管理过程中主要三种思维的总结。

“以客为先” 。做一个项目，年轻的项目经理常会出现不知道找谁汇报及不知道与谁商量，这其实是一个思维习惯的问题，如你能常思考“客户是谁，用户是谁”，将这两个问题解决好，你就会发现，能找到解决问题的人，找到关键的干系人，真正关心项目具体事的人，你就能找到了沟通的对象，愿意与你一起解决问题及一起思考的人，并知道对谁负责等，这样你也能找到多条沟通的渠道。

“计划为本”。计划的重要性不言而预，特别是项目过程中，要始终关注项目的计划，关注项目的WBS，WBS的解决可以是先粗后细，从需求开始慢慢的细化，关注项目的里程碑，始终如一的以项目计划为基础，沟通的过程中就问题与风险及计划结合起来，提醒干系人注意项目的进程，并随时了解各方对某类问题的关注程度，在重点的调整对不同干系人的汇报内容，让所有的干系人都成为克服项目风险与解决问题的极积参与者。

“有序有度” 。计划与执行进行跟踪，将所有的人(如实在太大，最少要管理到小组)工作纳入计划中来，变无序为有序。同时每一个计划的执行及每一项工作的安排有做到有序与有度，注意为了有序而无度，如不注意一个“度”的概念，在工期比较长的项目中，必然会出现一些“意料之中”的波动，造成项目的风险，无法始终的把握与控制项目的进程。要记住项目经理一定是项目管理过程中的主要操盘手，对各种事项的发生要把握“度”的概念，才能保证项目按期完成，满足相关干系人的要求。