God, Grant me
the SERENITY, to accept the things I cannot change,
COURAGE to change the things I can, and
the WISDOM to know the difference.
上帝，请赐我平静，
去接受我无法改变的。
给予我勇气，
去改变我能改变的，
赐我智慧，
分辨这两者的区别。
———《尼布尔的祈祷文》
作者背景：本·霍洛维茨（Ben Horowitz），硅谷资深创业者，誉为"硅谷最牛的50个天使投资人"之一。
1999年，他与网景之父（Netscape）马克·安德森共同创立Loudcloud，后转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。
这本书的成书内容源自Ben数十年的个人经历，这本书写得非常精彩，尤其是前半部分，在叙述自身的工作和创业故事时，节奏紧凑、跌宕起伏，刺激得要一口气读下来才行。副标题，"如何完成比难更难的事"，喻指创业。在这个宣扬所谓的"大众创业，万众创新"的时期，无疑是给人打了一剂镇定剂。这不是一壶励志或者创业鸡汤，也不是试图提供一个解决难题的良方，但分享了很多帮助解决难题的建议，可谓满满干货。
对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的。难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些"出色的人才"逐渐滋生出一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是在你半夜一身冷汗地惊醒发现，梦想变成了一场噩梦。
——《创业维艰》
1.我今天为什么来上班，好公司和烂公司的区别?在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他个人都会受益。每个人一早醒来时，知道他今天所做的工作高效有用，能对公司和自己发生变化。而在工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。即使他们用了超长时间完成了工作，却完全不知道这对于公司或自己的职业生涯有什么意义。更糟糕的是，当他鼓起勇气告诉管理者自己的处境时，管理者首先会否定问题的存在，接着为现状辩护，然后就把问题搁置一边。我们可以根据自己所处的工作环境来进行对照，看看自己处于哪种境况。2.如何解雇员工？第一步：保持头脑清醒如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些重金聘请的员工，对 CEO 而言，是巨大的压力和沉重的负担。在这样的时刻，我们很难顾及到未来，因为过去会将你压的毫无喘息之机，而这正是你要面对的。第二步：当机立断一旦决定裁员，那么必须尽快执行。第三步：对裁员的原因要有清晰的认识第四步：对管理人员进行培训如果你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工，那么，他们就要为此做好充分的准备：1、向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善的结果，与个人表现无关。2、向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。3、对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。第五步：向公司全体人员发表讲话在执行裁员决定之前 ，CEO必须向公司全体人员发表讲话。为管理者们解释裁员的合理性，话是说给留下的人听的。因此，你一定要给予他们足够的尊重，同时要把握尺度，不需过度表示歉意。第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现一定要在公司出现，一定要让大家看见你，一定要积极参与公司事务。你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道 i 对他们付出的努力心存感激。3.优秀领导者的特质？我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。那么哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为大致有以下三点：(1)有勾画蓝图的能力(2)有让他们追随你的能力(3)有实现理想与抱负的能力以上三条特质对于每个CEO来说都至关重要，而且它们之间也是相互促进的关系。如果大家信任你，就算你拙于言辞，他们也会跟从你。如果你能力出众，他们就会信任你并且听从于你。如果你能勾画美好蓝图，大家就会耐心等待，并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。当我们去搜寻哪些伟大的创业者，我们可以看到这三条特质对于他们的成功有着极其重要的意义。4.在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？第一步：知道自己想要什么首先，你必须意识到自己非常无知。不要妄想仅靠面试应聘者就能学会如何招聘。注意避免以下陷阱：一是凭外表和感觉聘人。二是挑选与众不同的人才。三是看重应聘者身上没有弱点，而不是其长处。想知道自己需要什么样的人才，最好的方法是真正地履行职责。同时，引进专家也很有益，不过不能讲决定都推给专家去做。你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期许。（这个人在第一个月会做什么？你期望他加入公司的动机是什么？你想让他立刻扩大部门规模，还是在下一年只招一两个新人？）第二步：控制招聘流程(1)写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点。(2)设置检验招聘标准的问答题目。(3)组成面试小组。牢记两个问题：一是谁最能帮你发现应聘者是否符合招聘流程；二是录用主管之后，你需要谁支持你的决定。面试时，要和面试官讨论每一场面试，让大家对招聘标准达成统一理解。(4)秘密调查和公开调查。第三步：单独做决定虽然参与招聘的人很多，但最终要自己做决定。做决定是一份孤独的工作，但总得有人来做。5.创业公司为何要进行人员培训？在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。生产力：培训是管理者可以开展的最有效的活动之一，考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座，假如培训班有10名成员，第二年，这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时，如果你的配需令这些员工的业绩提高1%，那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。绩效管理：对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰地提出工作期望。产品质量：不给工程师进行适当的培训，让工程师匆忙完成任务，就不会有优质的产品架构。员工留任：我发现人们辞职主要有两个原因第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。6.面对创业中的挣扎怎么办？所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，人人都会挣扎。几条小建议：第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去。第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走。第三，只要坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。第四，不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。第五，请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。7.为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化？企业文化是一种工作方式，让企业实现以下目标：让你的公司独树一帜。保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸引人的眼球，但是它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚若磐石。它可能是一份加餐，但与企业文化无关。8.最难掌握的 CEO 决胜技我认为，一个 CEO 最难做到的，就是对自己内心的控制。从根本意义上讲，这是每个管理者都无法回避的一场个人战争，意义重大。要想当 CEO，你必须目标明确，一心扑在工作上。此外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人县甘情愿地为你效力。最难的问题是，每个老板都必须从实践中求真知。即便你了解眼前的工作，你还是会出状况。不怪别人对 CEO 来说，最理想的状态是既要雷厉风行，又要保持理性。他应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。你是单枪匹马在作战在公司陷入危机时，指望和员工么讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终，你只能单枪匹马去作战。安抚神经的良药多交朋友。把想法写出来。盯着路，别看强。不抛弃，不罢手。管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连公司也会被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。杰出的领导者会直面痛苦，无眠的长夜、涔涔的冷汗，还有难以名状的"煎熬"。每当我遇到成功的 CEO，总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或者是其他的溢美之词，而杰出的 CEO 们往往只有一个统一的答案："我没有放弃。"
