在开展咨询项目期间，我们遇到很到不同的中小企业，他们在开展精益生产项目期间都有以下三个共同的问题，这三个问题直接会影响精益生产在一个企业导入是否顺畅，并且是否能够持续开展。另外，这三个问题背后的思考也能够看出企业高管对精益思想的认知，认为精益生产是一个工具，还是认为精益生产一种持续减少浪费的理念。以下先对三个问题进行描述与剖析
1 精益生产开展需要在最难的车间开展才有针对性与权威性
这个问题的背后是企业高层低估了企业问题的严重度，以为眼前最难的问题可以通过精益能够马上解决。另外，最难的车间不但意味着问题最多，更加意味着车间的管理团队出现了很大的问题，这些问题的解决都需要较长的一段时间才能得到根源的改善。但推进的时间一长，其实精益的氛围就会被一系列的难点所卡住，最终精益也就无法再持续下去，最终的结果就是企业投入了很多精益，却看不到任何的希望，得到精益无用论的结果。
2 精益生产仅仅是生产部门的事，让生产负责人自己完成就好
这个问题的背后是企业高层对精益生产的认知出现严重偏差，这务必导致生产得到的资源必将是有限的。但很多生产的问题不在生产部里，而是在PMC HR 设备 工程 研发 等其他部门中，如果单靠生产部解决的话，其能够解决的问题是有限的。
3 精益开展需要同时好几个部门同时推进，这样能够让企业快速走上精益之路
这个问题的背后是企业对自身的能力远远地高估，同时几个部门几个课题同时推进，意味着几条路都是在摸索状态，眼前会面临非常多的不确认性事件需要处理，一方面将企业的整体资源分散了，另外一个方面是企业原有的基本业务变得没有关注，最终就是竹篮打水一场空。
在做了上百个咨询项目，在面对了上百家咨询客户，睿希咨询得出了一些自己推进的经验，这些经验也许大家认为是一些常识，但这些常识可以对那些真正想开始导入精益的企业减少很多不必要的弯路。
原则一：先易后难，先小后大
任何新事物及新管理体系的导入都会受到非常多人的抵触与反感，不想变化的安逸心态是每个人相当正常的反应。在变革项目中，会出现20%的积极分子，60%的人在观望，20%的人会直接抵触。先易后难，先小后大可能保证项目效果快速见效以及建立信心，同时拉拢60%的观望人员到变革项目中，确保项目能够成功推进
原则二：每个阶段只完成一 件事
只有专注才能够容易成功，同样，在企业资源有限的前提下，将资源最大化运转的方法就是将资源全部投入在正确的事情中。如在项目推进过程，大部分的人员都是兼职在推进项目，多项目同时推进会导致严重的时间不足，最终会影响到整个员工的士气，最终导致项目的失败
原则三：变革项目需要领导以身作则
变革项目会打破原有的习惯导入新的管理流程及运作，一方面可能会影响到某部分人员的利益，一方面可能会拒绝新流程运作。此时，领导者不能犹豫，并需要第一个人站出来去实施新的流程及方案，并对抵抗的人员进行全体公示并表态。这样才能大大地提升变革项目的成功
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