再一次听了章江老师的课，每次都有不同的收获，因为老师讲的内容很多，所以精简的梳理了一下！其实作为一名优秀的HR，真的很有必要去听一下这个课，很值很值！这也是管理创新联盟这一年多来给我很多能量，因为每次课真的满满都是干货！
主题一、变革的目的
作为HR，要有预见性前瞻性的视觉及思考：1.老板最大的痛点是什么?老板目前急切想改变的是什么?
2.组织目前的状态是否符合时代的多变性?行业的发展趋势对组织的影响有哪些?我们希望以怎样的组织形态去适应整个行业的变化?
3.组织如何能打造更加极致的产品，赢得用户对我们的信任和依赖?在这个不能以单一品牌满足的消费群体，如何获取足够的客户吸引及提升品牌价值?
4.如何让企业变得越来越强大，抗风险能力逐渐得到提升，从而获得资源的最大化优势?
那么我们HR可以做什么？ 一个优秀的HR必须打破变革践行！很多HR在做组织的时候，总是顾虑过多，畏手畏脚，过多考虑风险导致最后选择静观其变。很少有企业会尝试改变，但作为优秀的HR，就要有足够的前瞻性，提前与业务部门积极探讨，领悟老板的思维，提前做好应对措施，从组织现有的优势与弊端寻找契机，实现老板的战略意图
主题二、组织形态
当然要推行阿米巴组织，不只是一种形态的组织，要根据企业的实际情况而定，甚至是多种形态组织，一般有以下几种推荐：
1.合伙人组织：基于品牌考虑，或事业部。希望组织将来能成为怎样状态，比如上市或行业内做到No1.，从而来定位，用什么样的组织形态来设置。合伙人组织，为所有员工持股，这会让员工全部关注成本，对利润的渴求得到异常强烈。在费用的管控上，自主管理，他们会变得非常苛刻，因为只有保证了组织的利润，才能确保他们自己的个人利益。一旦推行后，能快速释放组织的活力，让员工全力以赴的去经营改善
2.自组织：一般用于精兵简政活动中，很多公司，尤其制造业，都在进行组织的扁平化，成本的优化，让员工自发的牵动企业的运营。
在森马有以下几种自组织：
a.讲师俱乐部 ：为企业内部人才培养，为项目推行提供人才供应。最好的学习内容一定是来自内部，如何挖掘内部资源进行萃取及实现内部转化，作为当前人才培养工作中的重要内容。
b.创新性学习小组: 让各事业单元格提报创新性项目，帮助他们孵化项目并进行评估推行及复制。推陈出新，解决企业内部人员选拔的问题，但凡能提出项目并自组织进行推动的，都被列入重点人才选拔名录，后期重点培养到管理岗位。
c.筑梦讲堂：针对合资并购的新品牌，没有太多的预算，要用尽量少的资源获得大的收益，只有通过内部挖掘去获取利益。
d.思迸学习社群：主要针对管理人员对于日常管理过程的交流、交汇及碰撞，通过不同管理者的管理实践，进行有效分享，从不同维度来思考如何推动工作。站在不同的视角来理解同一件事情，有助于大家从不同维度去思考管理问题，从而提升彼此的管理能力。
3.阿米巴组织：做阿米巴组织，要有一定的认知，就是如何细化经营管控的组织，在组织裂变的时候，精细化，提升单细胞的经营效率及结果，通过组织变革，实现多品牌的运营。
主题三、从哪里开始导入？
三种导入模式：
1.会计导入：适合生产制造型公司，降本增效，提升产出。 从会计导入的方式，见效快，收益快，成果更为明显
2.哲学导入：大都数公司会采取的方式。因为大都的HR会担心有风险，会从各管理层及员工先去接受这个思想，选择一个点去突破。所以一般选择哲学理念的先入，让大家理解什么是阿米巴组织。
3.组织衍推：在推动过程中，逐渐去实现组织的变化。以经营的结果来验证组织是否OK。对于小型的组织来讲，可以快速应对外部变化。互联网公司一般以这种方式来调整组织。
主题四、 阿米巴管理的研讨
经营层对变革的决心很重要，也从对阿米巴管理的研讨，来看组织有没有阿米巴组织的“魂”，有没有阿米巴的经营理念。将企业原有的组织形态与阿米巴组织的理念进行融合及转化，让阿米巴文化成为企业主体文化的一部分，成为员工生活的一部分，自我修行的一部分，从而进行触动及自我改变，持续不断与时俱进的进行思想及价值观的统一，使得企业的员工进行自我激活。
主题五、阿米巴组织切割起点
选择阿米巴切割点，必须考虑以下三点：1.容易核算 2.成效快 3.易复制
从以下切割的维度：
1.职能：以部门进行切割，以职能角度切入
2.工序：一般以生产部的工序来切割，从流程体系着手，提升效率效益
3.产品：打造产品的极致来适应未来市场空间
4.区域：某一个区域进行切割，使用多区域化经营的企业
5.客户：根据不同的客户进行切割，从而提升对不同客户的深入了解及服务
6.品牌：适用多品牌经营的企业，根据不同品牌的发展目标来进行切割。
主题六、阿米巴长的培养
由阿米巴长来带领团队去实现组织经营，那么如何培养阿米巴长呢？
培养三阶段：一般培养周期为三年。
岗前培养：岗前财务意识，思想，如何识别及诊断等
集中培养：高管授课，各部门管理人员对阿米巴长的集中式训练
差异化培养：不同的阿米巴来进行区分式培养，比如研发、生产、业务等
培养流程：
1.培训前进行360测评，标杆素质访谈表，对行为特征进行萃取后来进行阿米巴长的前测，并对阿米巴长的学习意愿进行确认。
2.培养还是要以终为始，要明白组织想要变成的样子，要理解阿米巴长的特性，其最重要的是经营意识，有别于常规的领导力培养，我们主要从经营财务、经营诊断、经营部署、经营决策四个维度进行培养。
3.OJT的运用：课题改善，经营创新，对公司带来的价值和利润
4.评估：通过前后经营实践结果的对比进行表彰进步卓越的阿米巴长
主题七、阿米巴考核
建议使用有效的简单方法，以结果为导向的考核方案，对考核指标进行定义、指标的组成以及核算方式，实现的关键事件结点及里程碑。与OKRS有一定相似性，有指标有过程有描述，并进行阶段性的解释和修正。考核要以终为始，当然在考核之前要设定好成本核算，因为会影响每个单元格的收益影响，在阿米班长上岗前得到共识，当初签字确认，保证到后期不出现相应的问题。
重点理解： 利润=收入-成本 利润=成本-浪费
通过阿米巴管理来降本增效、减少内耗，强化员工的成本意识、增收意识及创收意识，让员工有效识别问题及采取相应的措施
还需阿米巴权限表设定，让听得见炮火的人去做决定，从而提升前端的反应速度，提升客户满意度。阿米巴的核心是独立制度，要有一定的授权机制才能有效实现独立。
主题八、利润的共享
员工做到了，公司愿意分钱吗？这是最大的挑战。成本意识：企业花了多少，获得了多少？员工付出了多少，得到了多少？这是阿米巴推行的最困难的，这就像华为“”不能饿死雷锋，只有付出更多的员工，才能获得更多的资源。
每年森马将利润10%的作为阿米班长的利益共享，且除此之外设定超额激励，即为完成组织目标外超出部分的额外激励措施，一般会超过利润的50%以上作为激励。并且高绩效的阿米巴长会得到人才的重点培养及快速提升等奖励，所以每年都会有很多年轻的员工去尝试挑战阿米巴长。
组织服务战略，所以HR必须明白企业战略的发展方向，确保组织模式能为战略转型做前期铺垫。作为HR部门，往往都是企业文化的践行者，塑造者，所以在变革过程中需要坚定的思想，来催生坚定的行为，在缺乏各种资源及困难下，始终不要忘了初心，我们变革的最初目的，从而给内心更坚实的信念！
