不论个人或团队，是否持续成长，取决于吸收了什么样的资讯；相对的，你给所传递出来的资讯，也决定一个人的成长潜力。

团队领导者需要意识到，你喂养什么资讯给你的团队，他们就会长成那个模样。同样是喂养，如果你喂养的是零食，你的团队就只会有「零食层级」的见识。另一种情况是，当我们喂养「高级食材」时，你的团队就会展现出吃这种食材等级的模样。

更聚焦来看，如果我们认为，一个人就只要知道该职务上的事务，团队在不经意间的沟通，都会以同样层级的资讯做交流。一但跳离了原有的职务，就势必要全部从重新开始。

但是当我们不只给予职务上该有的资讯，还从组织运营层级的角度分享资讯，你会发现当团队面临问题时，也都能够清楚知道，现在最重要做的一件事情是什么？

同样都是沟通，都是在传递讯息，但是当传递讯息的视野与见识不同，最终影响的不只是单一点上的进步，而是全面网络化的增长效益。

01忘记成本的损失

周哈里窗对人类认知与他人认知分别有四个区块，其中有一个「我知道别人不知道」。这一区块在说，我知道的事情，别人不知道。但这一块又可以再细分成三大类：

第三层，最深层次不想让人知道的事情。

第二层，不敢让特定对方知道的事情

第一层，纯粹是忘记告诉

组织往往停滞无法成长，从沟通的角度来看，就是属于第二层，不敢让对方知道，以及第一层的我忘记告诉对方，导致我以为告诉了对方，这种情况就是一种「忘记」 。

沟通的过程，最常见的误会来自于「我知道，你不知道」。于是就会产生「你应该」怎么样的心想法，从而引发情绪反应，例如愤怒、难过等，一但理解这一层逻辑后。

我们就要思考，对于资讯的取得，是否拥有足够的「正确度」。可以说，如果团队成员在资讯取得的过程，没有获得足够精准资讯。

就会引发另一种结果，那就是从不正确的地方，获取到错误的资讯，进而让整个组织的合作，产生破坏式的情绪反应。

这就会衍伸出一件事情，假如今天你要传达组织面的资讯，那么我们要传递什么。

02组织生存的问题，是否所有人都知道

传递讯息，就需要着重在三个关键问题：

我们怎么活着？

现在在哪里？面临着什么挑战与机会

未来将朝向哪里？达成什么指标来作为前往的依据。

《对手偷不走的优势》就提到一个重要的概念，为了建立起持续成功的团队，你需要让所有人都理解，我们是什么样的团队。

要确认一个团队，是否拥有真正持续成长的动力，那就问我们是怎么经营运作的，以及现在面对的竞争情况，还有目前市场的机会，未来我们将朝向什么样的目的地前进。

但是，要让团队成员都理解这些资讯时，就会碰到一个大关卡，那就是团队领导者的思维。

一个团队领导者的内心是想：「即使我告诉团队成员，这些关于如何持续运作，以及现在运营时，所面临到的问题，也不会有人听得懂，或者是没有必要理解。」

一但领导者以这样的想法，团队的成长性，就会局限在领导者自身的认知框架中，对于跳脱原有思维的创新性发展，就成为难以突破的窘境。

03一个人走得快，一群人走的远

《创新者的窘境》中就对此提出颠覆性的架设，如果要持续成长，必然要打破原有组织的价值网络。并且以新的价值网络来驱动组织持续增长，亦即在原有企业即将快达到失速点之前，开创出组织发展的第二曲线。

可以说，只有当全体成员都理解，我们是谁？怎么运作的，以及未来我们将走向何处？并且知道现在面临到的状况与挑战。

所有人才会拥有真正的团队共识，知道现在我们最重要的事情是什么，让每个人在行动的当下，都能确切知道付出的心力在哪里。

更具体来说，这个团队的成功与否，不是团队经营层的结果，而是我们所有人一起共同开创的结果。

组织往往无法发挥持续成长的动力，源自于人才不知道，现在所付出的心力，是流向何方。

所以团队内的沟通，就是在激发每个人知道，理解，并且看到未来的可能，从而唤起，我们想要达到更好的未来而前进。

这就是激励因子的内驱动能，只有当人们的激励来自个人内驱力，也就是你不必奖励，团队也会自动自发的网为此目标努力，因为大家会知道，团队的成功，是我们的成功。

04破坏式创新的源头：正视冲突

当拥有了沟通上的共识后，接下来就是如何孕育团队共识，也就是要怎么团队内部的沟通。

有效沟通的基础，来自开放心态的建立，开放心态又来自对于「沟通冲突上的理解。」换言之，要建立起有效，且正确的沟通氛围，领导者要让每个人理解「建设性冲突」的重要。

建立这种沟通环境最大的障碍，源自领导者的心理障碍，也就是打造建设性冲突的文化，就必然需要对于这种沟通文化的认同，当有人无法接受，自然就会离开。

因为组织要的不是和谐的家庭式文化，而是绩效单位，没有产值势必被淘汰。如同管理大师彼得杜拉克说：「企业的存在，就是为市场创造价值。」但是回头来看NETFLIX的发展路线，就会是另一种思维。

NETFLIX从原有DVD市场走向线上服务，在到现在的内容原创，每一次的转型，都牵连着组织内部的价值链移转，这过程必然让原本成长期的事业体，面临到淘汰或是替换的可能，过程中如何面对「人」的内在情绪，以及达成想法上的共识。

最重要的关键，就源自于，开会的过程中，我们是否有孕育出这样的开会氛围。

05打破消极认同

当会议结束后，即便在会议过程中充满了各种建设性冲突，也不一定代表会达成成果，其中有两点：第一，会议中的「消极认同」；第二，会议结束时的再次确认。

贾伯斯曾说到：「参与会议的人，对这项会议没有任何作用，那可以请他出去。」这说明，参与会议的人，必须提出意见，即便是认同，只有这样才能让每个人积极的参与其中。

反之，如果忽略了让人发声的过程，即便所有人表面认同，在会议后也还是会有反对、不支持的声音，这种现象被称为「消极认同」。

为了打破潜在的议题，团队领导者必须肩负起这项责任，对于会议中询问所有人的看法与建议。

很少有人会因为看法不同，而完全否定这项提议，会造成这种现象的发生，源自于你没有让他们的声音被看见。

除了针对会议中的议题发掘，要让会议结束后，每个人都清楚知道自己要做什么，这时就必须再次确认每个人在会议结束后的行为，以及该负起的责任。

这种再次确认不仅能够知道彼此的想法是否有达到一致的共识，也使与会者知道接下来所做的事情，跟会议中所确认的是否相符。更清楚地说，确认理念以及执行方向是否一致。

06建立相互支持文化

在健康的组织中，同侪之间的监督发挥到极大的作用，不仅是沟通上的信任，另外，大家所做的是为了更大的组织目标。

相互支持代表说，一个群体里，如果缺少了同侪间的相互支持或监督，就容易变成一个又一个的个体，如同一个工作小组。

要建立起健康团队，就须从之前提到的信任关系开始。但这时有一个问题，那就是监督的角色不是由团队领导来负责，为什么还需要同侪来执行。

这包含二个层面：一个是时间价值性、二是行为反馈的认同度

在《领导梯队》中就分析从一线领导到全球策略的执行长，每一个阶段的转变，时间投入的重点就会有所不同，也就是趋向于整体性的战略。如果团队领导持续忙于处理一些可以由其他人解决的事情，就容易让组织的发展停滞不前。

另一方面，团队领导者与同侪间如果针对绩效来反馈，往往前者的人们比较会认同。但是，绩效不足的情况下，就要回到个人的行为来看。也就是说，绩效的好坏取决于我们事前的行为。

但我们却最少把反馈放在对方的行​​为改善上，这是因为你会担心当我们说出这样的行为反馈时，对方反抗或是不认同的情绪反应。

这也是团队里最为珍贵的一环，然而，要能够达到这样的前提，就是团队信任是否有足够的基础。