1.

创业沙盘是一个怎样的活动？

简单来说就是一个模拟经营的游戏。现场每3~4人组成一个虚拟公司，构成由5-6个虚拟公司参与竞争的市场。每个虚拟公司需要通过产品策略、人才管理、股权融资、现金流控制及用户流量管理等多种经营手段，达到提升公司估值，抢占市场份额的目的。每个小组通过5小时的沙盘模拟经营公司前五年的经营状况。

它让每个参与者在一天时间里体验创业的整个过程，了解一家公司是怎样从0走到1，窥见企业经营者包揽资本、市场、产品及用户等在内的全局视野，以期建立基本的商业逻辑和创业思维。

2.

企业运营的核心目的是提升公司估值。估值的计算方式有两种：

一种是美元估值：涉及到用户数量，产品等级，品牌力，股权占比等多个变量因素。它们除了共同导致最终的估值结果之外，彼此之间也会互相影响。

另一种是人民币估值，估值的高低只和企业的净利润相关。

估值方式的选择会影响产品、人才、运营等一系列经营决策的改变。

3.

整场玩下来我的收获：

1）.头部资源只会向头部玩家聚拢。市场中，往往是赢者通吃，成为行业独角兽。在经营初期应尽量保持紧身策略，避免离竞争对手太远。这样才有机会提前卡位，实现弯道超车。

2）.先熟悉规则，才能玩转规则。衡量公司价值的核心指标是公司估值，选择人民币估值还是美元估值很大程度上决定了公司的发展目标和经营策略。人民币估值核心在于净利润。美元估值算法则涉及到用户量、用户增速、高端人才数量等多个变量的影响。只要有市场潜力和用户量，即使账面亏损，估值也可不受影响。

3）.早期团队的股权设置中，CEO的股权避免过度集中和过于平均。过于集中不利于公司的发展和创始团队的稳定。过于平均带来的民主，则不利于快速决策容易错失良机。与此同时，CEO在后期融资稀释后，控股权小于51%，则会丧失决策权和话语权。

4）.创业前期最大程度活用资本，撬动资源杠杆。用资源更新产品、扩充用户，最大限度提升公司估值。前两个财年正是因为无法银行贷款，放弃高利贷和民间借贷，可用现金流有限，导致产品研发滞后。（实际情况是并不是每一年都能正常融资，如果遇到资本寒冬，如何节衣缩食另说）

5）.保持健康的现金流，尽可能提高资金利用率，产生最大价值。

现金流断裂有多可怕？

它阻断了不稀释股权的银行贷款通道，它让你只能眼巴巴地看见蓝海却只能望洋兴叹，它让你不得不把高薪竞拍到并重点培养的高级人才拱手让给竞争对手。如何保持健康的现金流？花钱的时候要始终聚焦目标，不乱花钱，始终看紧预算，收支平衡。

6）.人才是企业的核心竞争力，从财务来看，人员工资支出也是最大的成本项。如何配备各职能人才数量，权衡各阶层人才成本变得非常重要。

“初创企业，首先要最小化组织，用最少的人，最小的组织结构；其次要做减法，能不做的事儿都不做，只做必须做的事情。”现任拉卡拉董事长孙陶然如是说。

在沙盘模拟中第二财年，我们为了升级产品不断扩充人员，最后结算环节由于利润亏损不得不大量裁员，还付出了每位员工30%的辞退费，实在是一个非常惨痛的教训。另外辞退员工岗位的优先级顺序是市场>运营>技术>产品，可见产品和技术是互联网初创公司的核心生产力，而运营决定了产品能够服务用户的上线，至于市场属于花钱锦上添花的部门，如果要砍员工成本来维持账面平衡的话最先砍的就是市场部门，默默地为自己的岗位心酸了一下。在人才培训方面也深有体会，只有高级人才才享有培训资格，公司会承担员工培训和脱产双重成本，当公司生存都成问题时，为高级人才提供培训显然阿是一个非常赔本的买卖。突然非常理解为什么互联网公司都愿意花大价钱挖成熟的高级人才，并让他们全部all in项目，最大限度创造价值。在资金短缺的情况下，如果高级人才没有抢到，就选择最低成本的初级员工来撑门面。

从实际创业的角度来说，与谁同行非常重要。真格基金创始人徐小平曾认为：“发现一个团队有没有未来，关键看它二把手的水平。一份商业计划书仅仅是一个团队一把手想法的镜子，而二把手是它行动能力的镜子。”

在创业沙盘模拟的过程也显示，当CEO目标清晰，团队内部分工明确，才能最大程度提升团队效率。在每个财年人才竞拍环节中，无论环境多嘈杂，坐在对面的队友始终认真记录人才竞拍环节各组竞拍人才所得及次报价额度，无一遗漏，为CEO和HR猎聘决策提供重要的参考，很是佩服。

4.

创业三件事：找人、找钱、找方向，每一个决策拍的都不容易。屁股决定脑袋，当真正从老板的角度来思考公司经营，就深深地理解了老板为员工所承担的风险，那么员工为老板让位利润也是情理之中。破局之道就是要么自己当老板，要么想经营公司一样经营自己，那么无论你在哪个企业里，都会创造自己的价值。：）