离职面谈那些事儿

作者:沈齐雨

亲身走过,才知五味杂陈;历经风雨,方可拨云见日。

基本每个上过班的人,都经历过离职面谈。离职面谈,对于即将离职的员工而言,就像是对前任的分手宣言。这个时候,自己已经下定决心离开,说话也不会有诸多顾忌。以前总是许多话憋在心里如鲠在喉,现在也终于可以一吐为快了。所以,离职面谈,成为很多公司收集意见和建议最有效的渠道。

前一阵,公司3名核心骨干(含2名部门负责人)相继离职。公司又刚刚将人力部门划给我负责。阔别人力工作7年的我,兜兜转转,又重拾旧业。此时的我,对人力工作的认识,跟7年前相比,可谓天壤之别。

如果是当初的我,面对3名核心员工离职,我会怎么做呢?估计,我会按照公司固有的人力资源离职面谈表格,一条一条问,然后一条一条记,然后呢?然后就没有然后了。

现在的我,面对这3名离职员工,直觉告诉我,公司一定是哪里有问题,才会导致3名核心员工在一个月内离职。离职员工中,有2名员工为公司服务了5年,而且都在今年被公司列为重点培养对象,最后居然相继离职。还有1名是公司的部门经理,带领着20多人的团队。

我准备亲自对他们做一个深入、全面的离职面谈。我让员工关系专员把离职面谈表格发我。没想到,她竟然回答我,公司没有离职面谈表格模板。我让他赶紧做一个。一个刚毕业不到两年的姑娘,在网上东找找、西看看,最后做出来的离职面谈表格竟然非常不错。我在人力部门进行内部讨论,微调以后成为正式模板。

一、离职面谈表

这个离职面谈表分成2个部分。第一部分是《离职面谈表》,包含了离职员工基本信息和离职原因、意见建议等。第二部分是一张《满意度评分调查表》,这张表将公司的方方面面列出来,请离职员工对每一项进行打分,并描述对每一个点的看法。整个表格有定量的部分、有定性的部分;定量的方便进行统计分析,定性的部分便于深入剖析。下面,我们具体来谈谈,这张表到底哪里设计得好,该怎么来用。


表1:离职面谈表


表2:满意度评分调查表

二、离职面谈流程与技巧

我一般会先从第二部分的《满意度评分调查表》开始。因为《满意度评分调查表》对公司的方方面面基本都包括完了,系统地排查一遍以后,再谈《离职面谈表》,离职者很快就能找到自己离职的真实原因。

那我们就先来谈谈第二部分的《满意度评分调查表》。这个表有三大模块,一大模块是公司薪酬满意度调查,二大模块是工作满意度调查,三大模块是公司宏观环境满意度调查。每个模块分成若干小项。每个小项有1-10,10个分数。打分栏后面有针对每项打分的描述。

我跟离职员工面谈时,往往首先让他填写一下这张评分表,他只用在对应的分数栏打钩。每个项目一共十分,分数越高,代表自己对这方面越满意。打钩的工作相对比较简单,一般的离职员工都很愿意配合,如果要让他们写大段的文字,往往就比较困难了。所以,我选择直接用面谈的形式来获取他们的描述。

评分表上的每一条,我都会询问他们的意见。比如,薪酬福利分为基本工资、奖金、福利,我会逐一询问。我会问他,对于自己的基本工资满意吗?如果不满意,有什么样的意见和建议。一般只要不满意,他们都会说出自己不满意的部分。为了得到更为全面的信息,对于离职员工,我多半会追问。比如,如果他说对基本工资不满意,那我大概会说出他的基本工资,然后问他,他认为多少会令他比较满意,他这么认为的原因是什么。这样,我就可以得到一个他满意的基本工资。而且他之所以想要这个基本工资,到底是基于什么?这个答案往往可以暴露一些问题。比如:是不是他的亲戚、朋友、同学在同行业挣了更高的工资,导致他有这个诉求。或者,公司的其他同事,跟他同等岗位,却比他挣得多,让他不平衡了。

如果是其他朋友在其他公司工资更高,那我可能还会追问,那是一个什么公司,是做什么样的业务。这样,我在离职分析报告中,又获得一些薪酬调查的信息。可以从侧面反映的问题来印证,公司的薪酬体系在同行业到底是个什么地位,公司的薪酬策略是否恰当,是否需要进行调整。

如果是公司其他岗位同事挣得比他多,他不平衡了,那我首先要反思一下公司的薪酬保密制度是不是宣贯得不够到位,是否要在近期重新组织一次培训和宣贯。其次,我会思考一下,这两个岗位是否具有可比性,存在的薪酬差距是否反映了两个岗位的不同贡献和能力要求。是否有调整的必要。

以此类推。

在离职面谈中,学会追问,是一个非常重要的技巧。在追问中,我们可以获取大量的信息。通过追问,还可以核实对方提供的信息是否真实,有没有前后矛盾的现象,有没有胡编乱造的迹象。追问的结果,还要与人力的实际工作相结合,来印证人力工作做得是否到位,有没有改进的空间。

在提问中,还要注意技巧。很多时候,直接的提问,对方不太好意思直接回答,就要通过迂回的方式来获取真实的答案。比如:一名在公司工作5年的财务会计的离职申请表中,她声称自己想要离职的原因是想要换个行业,趁年轻多闯荡。我就问她,如果公司晋升你成为财务经理,你会选择留在公司继续服务吗?她明确地回答我,她会的。其实,在一个公司工作五年的员工选择离职,多半会是晋升机会的问题。在晋升机会的问题上,我接着追问,公司曾经给过她晋升机会吗?她回答:公司领导曾暗示她,想要晋升她,而且让她负责了大量财务经理岗位职责的工作。她都接了。但是没想到,公司最后却另外招聘了财务经理。在她看来,公司给她画了一个饼,却没有兑现。所以,她选择了离开。我再次追问:“公司在招聘新的财务经理之前,曾经跟你沟通过吗?”她回答,没有任何人跟她沟通。我想,难怪她会走。“如果公司当时跟你沟通了,你还会离职吗?”“要看公司怎么沟通的吧。如果公司能明确指出我的问题,不能胜任财务经理的原因,并且指导我成长,我可能还会留下来。”通过追问,我又发现了公司的一个问题,又找到一个公司可以进步的方向。

《满意度评分调查表》逐一谈完,我再开始进行《离职面谈表》的洽谈。

《离职面谈表》的第一个问题不是问离职原因,而是询问离职员工第一次有离职的想法是在什么时候,当时是怎么想的。这给了员工一个很好的情景,让他回忆自己真实的感受,很容易让员工回到当时的心境,说出最真实和直接的答案。

《离职面谈表》的第二、三个问题离职的主要原因。这个问题,不是让员工自己来写原因。如果让员工来写原因,员工多半会开始编。这里是列出来15个可能的原因,让员工来选择。在这个问题开始面谈前,我一般会先声明,我会逐一念十五个原因,离职者逐一回答我:是否是促使你离职的主要原因。有的,可能对你来说,觉得公司做得不是太好,但不足以促使你离职,那这种就不是主要原因。请尽量选择令你最终下定决心离开的2-3个。找到这个原因,对你下一份工作其实也有帮助,能帮助你对公司价值观的要求。如果下一个公司再出现这种问题,建议你趁早离开,因为你其实忍受不了。

其实,通过前面《满意度评分表》的交流,离职员工本人在交流中已经对自己的思绪进行了一次梳理,在这个问题上,一般就比较有清醒的认识。在我最近经手的这三个离职员工,都非常清晰、准确地抓到了自己的离职原因。

比如,其中一个部门经理,负责了一个20人团队的管理工作。在他的离职申请上,他描述的离职原因是朋友找他一起创业,他觉得这是个难得的机会。通过《离职面谈表》的第一个问题,他回忆他第一次有离职的念头是在今年年初,那时,根本还没有朋友一起创业这个事情。所以,这根本不是主要原因。通过《满意度评分表》的沟通,他认识到,自己之所以离开公司,是因为两个方面的主要原因:一是公司的管理方式与自己的管理理念差别太大。他自己是希望能将团队培养起来,群策群力,发挥团队作战的优势;公司却一味依赖他的个人能力,基本所有大项目都要求他亲自负责,让他心力交瘁,团队也得不到锻炼和成长,完全违背了他的管理初衷。二是以他现在的年龄和收入,已经过了需要牺牲自己的健康和家庭来奔事业的年纪。在他这个年纪,收入少一点对他来讲也无所谓,更重要的是工作节奏和家庭生活要能平衡。其实,这个部门经理的离职原因,真实地反映了公司存在的问题。

第四个问题是对公司的意见和建议。这个地方也不是直接问:你对公司有什么意见和建议。这样直挺挺的提问,可能让离职者无处下嘴,一时不知道从何谈起。首先,是问离职者对公司有哪一些喜欢的地方,这些地方很可能是公司吸引员工的优点,需要继续发扬,加以提炼,可能会形成公司的企业文化。其次,是问离职者对公司有哪一些不喜欢的地方。这些地方是公司重点要改进的方向。对公司来讲就是进步的空间。

第五个问题是,在工作中,面临最大的困难和挑战是什么。这个问题的答案,将可能是对同等职位的员工重点培养和需要关注的方向。对离职原因也可能会是一个呼应的关系,可以相互印证。

第六个问题是,对继任者的建议。有句老话叫“人之将死,其言也善。”用在这里虽不完全恰当,却也异曲同工。对离职者来讲,他快要离开这个岗位,其实有很多的经验。他可以把自己的经验分享出来,对他来讲,也是一种成就感。

三、离职面谈结果应用

最后,离职面谈虽然结束了,离职面谈的结果需要进行梳理。多份离职面谈的结果可以汇总整理,分析出公司需要改进的问题和方向。

离职面谈并不是谈完就完了。离职面谈的结果需要进行运用。对于离职员工反映的某些个人、某些部门的问题,要专项反馈沟通,持续跟进相关人员的整改结果。比如,上文中,提到的财务会计离职原因,就有她的领导擅自给她安排部门经理的工作,并许以空头支票的行为,这种行为需要即刻得到纠正,不然,以后还是会有类似的问题出现。

对于离职面谈中,反映的人力工作相关问题,需要对相应制度、策略进行调整。比如,上文中,提到财务会计接收了很多财务经理工作,但是公司后来重新进行财务经理招聘时,公司没有跟她进行任何沟通就进行了招聘,让她非常失望。在以后的招聘工作中,可以优先选择内部竞聘。内部竞聘不成的,再进行外部招聘。这样,可以充分调动公司员工的积极性,对老员工的稳定也非常有好处。

对于管理层面的问题,需要汇报公司管理层,并跟进问题处理的后续工作。比如上文提到的实施部经理的离职原因,问题就在于管理理念上:公司把一个中层管理人员当成一个业务骨干去使用。一方面,这本身就是对人才的一种浪费,一个可以指挥千军万马的将军,你让他不带自己的兵,而去跟人家单枪匹马地单打独斗;第二,对该经理的下属也是一种伤害,本来明明有机会得到培养的,结果却失去了参与、受训以及进步的机会,长此以往,团队的战斗力和士气都会逐步下降;第三,对公司的长期发展更是一种重创,部门负责人不做管理和培养下属的工作,天天忙于业务,部门员工得不到锻炼和成长,这样,公司的人才梯队怎么建立?恐怕过不了多久,就会呈现无以为继的状态。可持续发展根本不可能。所以,公司急需在管理方式上做出调整。

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