22 如何让大家都尊重你
卡尔文·柯立芝在位时，我有个朋友在周末到白宫做客。当他溜进总统的私人办公室时，听到柯立芝对一个秘书说：“你今早穿的这件连衣裙真漂亮，真是年轻迷人啊。”柯立芝有寡言的名声，这大概是他这辈子对秘书说过的最豪放的赞美了。太少见了，出乎意料，所以秘书不期然而然地红了脸。柯立芝接着说：“现在，别不解了。我那么说，是想让你感觉好点儿，我想让你注意一下标点符号方面的问题。”他这招大概有点儿做作了，但这里面的心理技术棒极了。如果先听到一些对我们的长处的赞扬，我们就总能更容易接受不那么好听的话了。
理发师会先给你涂一层泡沫然后再给你刮胡子，麦金莱在1856年竞选总统时用的就是这个策略。那天，一个共和党骨干作就了一篇助选演讲稿，很得意，觉得把西塞罗、帕特里克·亨利和丹尼尔·韦伯斯特加起来，还要比他这篇差那么一点点。他兴高采烈地把自己的不朽演讲稿读给麦金莱听。它有可取之点，但是不能用，用了会惹起众怒的。麦金莱不想伤害他的情感，但还必须说“不行”，熄灭他的热情。看看麦金莱是怎么巧妙应对的。
“伙计，这篇演讲稿真是棒极了，很恢宏，”麦金莱说，“没人能写出一篇更好的来。在很多场合，就该一字不差地这么说，但是否非常适合眼下的特殊情况呢？它充满了你健全的理性，但我得从党的角度考虑可能产生的影响。现在你回家，根据我提的几点再写一篇，给我份复印件。”他照做了，麦金莱修改了一下这个二次稿，结果那个党员成了竞选中的一个主力助选者。
这里是林肯写的第二著名的信（最著名的信是写给比克斯比夫人的，对她在战场上牺牲的5个儿子表示哀悼）。林肯大概只用了5分钟便一挥而就，但它在1926年公开拍卖时卖到了1.2万美元。顺便多说一句，这比林肯在半个多世纪里通过辛苦工作得来的所有积蓄还多。这封信是在1863年4月26日，内战最低潮的时候写给约瑟夫·虎克将军的。18个月了，林肯的北军诸将屡战屡败，悲惨壮烈，之前的努力全都白费了，将士们死得很不值。全国震惊。成千上万的人成了逃兵，甚至共和党的参议员们也开始内讧，要把林肯赶出白宫。
“我们现在穷途末路，”林肯说，“我似乎感觉全能的上帝也不支持我们。我感觉不到一丝希望的光。”这封信就是在这样的黑暗、悲伤和混乱中作就的。我把这封信印在这里，主要是想说明，林肯是怎么改变一个不受军令的大将的，在国家命运系于他一人之手之时。这可能是亚伯·林肯就任后写得最犀利的一封信了。但你仍然可以注意到，在指出虎克的致命错误之前，林肯先称赞了他。是的，他犯了致命的错，但林肯并没有那样去措辞，他要含蓄得多，很有外交风范。他写道：“有几件事我对你不是十分满意。”说话的策略！外交官的措辞！下面就是这封写给虎克将军的信。
我任命了你做波托马克地区的总司令，我这样做，当然是看到了充分的理由。但我希望你也知道，有几件事我对你不是十分满意。
我相信你是一个骁勇善战的军人，我自然欣赏这一点。同时我也相信，你不会把职守和政治混在一起，你做得对。你有坚定的自信，这是可贵的品质，如果不是必备的美德的话。
你雄心勃勃，这在合理范围内有益无害，但伯恩赛德将军调兵遣将时，你放纵自己的雄心，全力加以阻挠。这是对国家的伤害，也伤害了一个道德高尚、值得尊敬的同阵营军官。
我听说并可以相信，你说过需要一个强硬的领袖一统军政两界。虽然如此，我还是把军权放在了你手里，但这自然不是为了让你现在就去实现它。
只有取得胜利的将军才能一统军政，独揽大权。我现在对你的期许，是军事胜利，然后我会给你让出位置。
政府将会全力支持你，一如既往、不增不减，就像支持其他将领一样。但我深恐你灌输给兄弟部队的思想，那种指责和不信任自己的司令官的思想，会指向你自己。我愿竭力帮你平息。
如果凌上思想肆虐军队，无论是你还是拿破仑再世，都无法带兵打胜仗。现在切莫掉以轻心，需要极其警觉，集中精力去争取我们的胜利。
你不是柯立芝、麦金莱或林肯，你想知道这种哲学怎么用在日常工作交往中。会管用吗？我们来看看。现在以费城华克公司的W.P.高为例。华克公司签了承包合同，要按期在费城盖一栋办公大楼。一切进展顺利，眼看就要竣工了，突然，承接大楼外层铜器装饰品的公司说无法如期交货。什么？整栋楼要延期！巨额违约金！惨重的损失！就因为一个人！长途电话。吵！激烈的对话！都没用。然后公司派高先生前往纽约，到这个铜货商人的老巢去揪狮子的胡子。
“你是否知道整个布鲁克林只有一个人叫你这个名字？”互相介绍后，高先生很快对这个次级承包商的总裁说。对方愣了一下。“不，不知道。”“啊，”高先生说，“今天早上下了火车，我看了看黄页找到了你的地址，发现布鲁克林市的大黄页里，只有你一个人姓这个姓。”
“以前真不知道。”那个总裁说。他兴致勃勃地查了查黄页。“啊，真是我独有的姓啊！”他骄傲地说，“我的祖上原籍荷兰，搬来纽约快两百年了。”他接着聊了几分钟自己的家族和祖先。他说完后，高先生赞美了那个总裁的工厂的规模，还和无数他去过的铜器厂做了比较，评价很高。“这是我见过的最干净整洁的铜器厂。”高说。“我一辈子的心血，才做到今天这步，”总裁说，“我引以为荣。你愿意参观一下我的工厂吗？”
参观的时候，高先生称赞对方的制造工艺系统，详细说了比竞争对手强的地方及原因。高看到几台没见过的机器，连声赞叹。对方宣称，那几台机器是他自己发明的。他花了很长时间告诉高怎么操作，以及这些机器做出来的产品到底好在哪儿。他坚持请客人一起吃午饭。到目前为止，请注意，高对自己的来意还没说一个字。
午饭后，对方说：“现在聊正事吧，我自然知道你的来意。但没想到，我们会聊得这么投缘。先回费城吧，我保证你家的货会按时完成、准时送达，即使牺牲其他生意也在所不惜。”
高先生得到了最好的结果，他甚至没提任何要求。材料如期送到，大楼如期竣工，完全按照合同。假如高先生当时用火药和锤子，也就是一般人遇到这种事会用的方式，会不会解决问题呢？
多罗西·弗罗布莱夫斯基，联邦信贷联盟新泽西州蒙莫斯堡的一个支行经理，在课堂上讲了如何帮助一个雇员提高工作能力的故事。“我们新招了一个小姑娘做实习出纳。她给客人做的合同都非常棒，她很细心，办理个人业务非常有效率。问题出现在那天快结束时，该对账了。出纳负责人来找我，强烈建议开除她。‘她对账太慢了，每个人都在等她一个人。我一遍遍跟她说，但她就是学不会。她必须得走！’”
“第二天我发现，她白天处理常规业务特别迅速、准确，和每个客人都很融洽。但我很快发现了，她为什么对账做不好。下班后，我找她聊了聊。她显然很紧张不安。我称赞她，和客人们这么融洽，聊得这么好，还称赞她做日常工作时的准确和效率。然后我建议，我们俩一起重复一遍我们对账时采用的流程。她一意识到我相信她，就轻松地按照我的建议，很快学会了这项工作。自那之后，她就没有任何问题了。”
先赞赏，就像牙医动手前使用局部麻药一样。病人仍然要钻牙洞，但麻药则能止疼。领袖都会用。
原则一
先要懂得欣赏，不做作地称赞。
23 批评但不招人恨
那是一天的中午，查尔斯·施瓦布走过他的一家钢铁厂，碰到几个工人在吸烟。而就在他们头顶，挂着一个“禁止吸烟”的牌子。施瓦布指着牌子说“你们不识字吗”了没？啊，没，施瓦布不是那种人。他走过去，给每人发了一根雪茄，说：“孩子们，如果你们能到外面去抽，我会很感激的。”他们知道，施瓦布知道他们违反了规定。他们喜欢施瓦布，他什么也没说，还给每人发了一个小礼物，他们觉得自己被人看得起。像这样的人，你也会忍不住喜欢吧？
约翰·范纳梅克也用了同一招。范纳梅克过去每天都要巡查自己在费城的大超市。一天，他看到一个顾客站在柜台边等着买东西，但根本没人理她。售货员呢？啊，她们聚在柜台另一头，自顾自地有说有笑。范纳梅克一声不吭，静静地走到柜台后面，自己招呼客人，然后把客人的东西交给售货员们去打包，然后就走了。
人们常批评官员，说本地区的人想见他们特别难。他们的确很忙，但有时候，问题出在保护欲太强的周围人身上，他们不想让自己的老板为太多客人所扰。卡尔·朗福德，做佛罗里达州奥兰多市长好多年了，这里是迪斯尼乐园的老家。他过去常批评周围的人，不让人进来见他。他有一个“打开门”政策，但辖区的公民还是会被前台和秘书堵住，进不去。最后市长找到了解决办法。他把自己办公室的门给拆了。自从象征性地拆掉自己的门，他的助手们终于收到了信息，市长真的是透明管理。
只改动一个词，常能带来完全不同的结果，能改变人的观点，而不招人恨或得罪人。很多人在批评之前先真诚地称赞，然后说一个“但是/但”，就批评完了。比如，要改变一个孩子不爱学习的态度时，我们可能会说：“我们真的为你感到骄傲，强尼，这个学期分数提高了。但是，如果你能够更加努力地学代数，成绩就会更上层楼了。”
这种情况下，强尼可能一开始觉得挺受鼓舞的，直到他听到“但是/但”。这时他可能质疑前面的赞扬是否真诚。在他看来，前面的褒扬好像是生拉硬扯过来，专门为了引出和指向对失败的指责的。可信度降低，我们也就不能如愿改变强尼的学习态度了。
这很好克服，只要把“但是/但”换成“而”就行了。“我们真的为你感到骄傲，强尼，这个学期分数提高了。而如果你能够更加努力地学代数，成绩就会更上层楼了。”现在强尼就会接受赞扬了，因为没有跟着什么字词暗示他将来会失败。我们间接地把他的注意力引向我们想要改变的结果，他很可能会努力实现我们的期待。
间接地使人注意到自己的错误，会产生奇迹，尤其是当你面对的是敏感的人，他们强烈仇视任何直接的批评。玛·雅各布，罗得岛温索克特人，在班上讲了自己如何让几个邋遢的建筑工人给自己盖配房时主动清理现场的故事。开工前几天，雅各布太太下班回家，发现院子里满是小木头弃料。她不想和工人们对着干，因为他们干得其实还不错。所以，工人们回家后，她和孩子们就自己捡了，把这些小木块利落地堆在角落里。第二天早上，她把工头儿叫到一边，说：“我对昨晚前院草地的样子，真的感到很满意。很干净，很好，不会让邻居们看了烦的。”从那天开始，工人们就自己捡起木块，堆在一边，而工头儿则每天都来问，一整天的工作结束后，草地的样子到底好不好。
预备役的教官都是正规军人，预备役和教官之间的一大矛盾点，就是发型问题。预备队员认为自己是平民（大部分时候他们都是），所以讨厌剪成短发。哈雷·恺撒军士长，美国542预备役学校的教官，面对一群没有任命的后备军官时，就要解决这个问题。他是正规军的老军士长了，按理说可以大骂全队，吓唬他们。但他选择间接地完成目的。
“先生们，”他开口了，“你们都是要带兵的人。要带兵，以身作则才能带好。你们必须成为自己的队伍可以仿效的榜样。你们知道，军队对发型有规定。我今天就去理发，虽然比你们有些人的更短。你照照镜子看看自己，如果感觉自己需要理成一个好榜样，我就给你假，到部队的理发师那里去。”
结果是可预见的。几个头发该理的都照了镜子，当天下午就去找理发师，进行“常规”修剪了。恺撒军士长第二天赞扬说：自己看到，领袖品质在本队某些成员身上迅速发展。
1887年3月8日，大牧师亨利·沃德·比奇死了。比奇死了，没人布道了，这个星期天，莱曼·阿博特要接替他在教坛上的位置。他很想做到最好，他改了又改，润色他的布道文，就像福楼拜一样谨慎小心。然后他读给妻子听。令人同情，很普通。如果她没有脑子，恐怕会说：“莱曼，糟透了！不能那么说，你会催眠听众的，你就跟念百科全书一样。做了这么多年牧师，你不该就这水平啊。我的天，你为什么就不能说点儿正常的人话呢？为什么不自然一点儿？要读这篇那可真够丢人现眼的。”她当然可以这么说，但如果这么说，你知道会发生什么。她也知道。所以她只是说，如果发表在《北美评论》上，这会是一篇佳作。也就是说，她觉得不错，同时暗示这不适合用作演讲。莱曼·阿博特明白了，就把他那篇字斟句酌准备好的稿子撕了，没带稿子就上了教坛。要纠正他人的错误，这是个有效的方式。
原则二
让人们注意自己的错误时，间接一点儿。
24 服人而不得罪人
我的侄女约瑟芬·卡耐基要来纽约做我的秘书。那年她19岁，中学毕业3年，她的工作经验基本等于零。她后来成了苏伊士北部最能干的秘书之一，但一开始，她有点儿……啊，不太长进。
一天，我想批评她一下。我问自己：“慢着，戴尔·卡耐基，等会儿。你比约瑟芬年长一倍，你比她多一万倍的工作经验。你怎么能指望她像你一样看问题，拥有你虽然平庸的判断力和创造力？想想，戴尔，你19岁的时候是个什么情况？记得你那些愚蠢的错误吗？记得你当时做过的这件和那件事不？”
真心公正地想过后，我最后得出结论，约瑟芬的表现，比我19岁的时候，还要好一些。而且，很不好意思说的是，我没有夸过约瑟芬这一点。从那以后，每当我要约瑟芬注意一个错处的时候，我常常这样开口：“约瑟芬，你犯了一点儿错，但我们的主知道，我犯过的那些错比这要严重得多。人不能生来就懂，我们只能从经验里学，你比我19岁的时候强多了。我为那时候做的蠢事感到难为情。我没有想批评你，也从未批评过谁，而如果当时这样做的话，你觉得是不是更好一点？”
如果批评方先低下身段，先说自己远非完美，然后再提出批评，比起听对方历数自己的罪状来，被批评的一方就更容易接受了。
E.G.迪利斯顿，加拿大马尼托巴省布兰登市人，工程师，最近对他的新秘书有点儿意见。他口述完信件，秘书写完后拿到办公桌上签字时，每页总会有两三个错别字。迪利斯顿说自己是这样处理此事的：“像很多工程师一样，我的英语并不出众，也经常写错。但很多年来，我一直有一本小黑字典，遇到不会写的字就捻开。我意识到，很显然，直接指出她的错误无济于事，她不会多查查字典、校对校对的，所以我决定换个方式。第二次我又发现信里有错字的时候，我就坐下来对这个负责打字的秘书说：‘无论如何，这个字看起来不对，这是我以前经常写错的一个字。那就是为什么我买了这本小字典。’我打开这本字典翻到相应的那页。‘嗯，在这儿呢。我现在特别注意自己是不是写对了，因为对方会根据我们信的内容和错别字来判断我们，低估我们的专业能力。’”
“我不知道她是不是复制了我那一套做法，但那次聊过之后，她的错别字频率大大降低了。”
优雅的伯恩哈德·冯·比洛亲王在1909年就切身认识到，这样做的必要性。冯·比洛当时是德国总理，宝座上坐的是威廉二世，不可一世的威廉，目空一切的威廉。末代德皇威廉，建了海陆两军，夸口说军队就像群狼一样，一出笼就能扑死任何国家。
一天发生了一件惊人的事。德皇说了一些话，一些不该说的话，震惊了整个欧洲。震动一波波地在全世界蔓延。最糟糕的是，德皇说这些愚蠢、荒唐、傲慢的话时，是公开说的，当时他正在英国做客，还下旨赐恩，允许《每日电讯报》刊登。比如他说在德国人中，就他自己不算太讨厌英国人；他大建海军，是为了应对日本人的侵略；正是他，仅凭一己之力，使英国免受法国和俄国的蹂躏；英国的罗伯茨爵士在南非打败荷兰人，完全是出于他的战略安排……欧洲都平静了一百多年了，从没有哪个国王说过这种耸人听闻的蠢话，整个欧洲大陆哗然骚动，就像被捅了窝的蜂群。英格兰很生气，德国政治家们也吓傻了眼。
大家都慌了，德皇自己也乱了，就想叫总理冯·比洛亲王背黑锅。是的，他想让冯·比洛亲王宣称都是自己的错，是他进言让陛下说那些蠢话的。冯·比洛不干，他说：“但是陛下，我感觉没有任何英国人或德国人会相信是我教陛下说那种话的。”这话刚一出口，比洛就意识到自己犯了大忌。德皇一下火了。“你觉得我是傻驴吗，”他大嚷，“你都不会犯的错我却犯了？”冯·比洛知道，在批评之前应该先赞美的，但为时已晚，所以只能尽量兜回来了。批评完了，现在把赞美补上。于是立刻出现了奇迹。
“我绝对不是那个意思，”他恭敬地说，“陛下胜我之处俯拾皆是，海军陆军方面的知识就先甭提了，尤其在自然科学方面。陛下给我解释气压计、无线电或伦琴射线这些东西的时候，我总是自惭形秽，感觉自己懂得太少，哪科都一窍不通，化学、物理就甭说了，连最普通的自然现象都解释不了。但是，”冯·比洛接着说，“略可抵补的是，我对历史略知一二，还有一点点可以在政治中用得上的才能，尤其是在外交上。”冯·比洛通过自谦抬高了德皇，德皇能因此原谅整个世界。“我不是常跟你说嘛，”德皇高兴地大声说，“咱俩是出了名的绝配。我们是一体的，永远都是！”他握了握冯·比洛的手，不是一次握手，而是总要去握。聊到下午，德皇太激动了，握着两个拳头大叫：“任何人跟我说冯·比洛不好，我都会一拳打在他的鼻子上！”
冯·比洛及时自救了，但是，虽然他策略高超，却做错了一个地方。他应该先说自己的短处和德皇的优点的，而不是暗指德皇傻头傻脑，需要有人出谋划策。
如果几句贬低自己、称赞对方的话可以把目空一切、油盐不进的皇帝变成最牢固的朋友，试想，自谦和称赞能在日常交往中给我们带来多少好处？如果在交往中用对了，会真正产生不可思议的奇迹。认错但不改，也能影响对方的行为。这被克拉伦斯·赛豪森最近的一件事活灵活现地证明了。他是马里兰州提姆尼厄姆人，他发现自己15岁的儿子在学抽烟。“自然，我不想让大卫抽烟，”赛豪森先生对我们说，“但我跟他妈都抽，我们给他树立了坏榜样，天天影响。我跟大卫解释，自己是在他那个年纪学会抽烟的，而尼古丁把我抓得牢牢的，几乎不可能戒掉了。我还让他意识到，天天老咳嗽有多烦人，他多年之后肯定会和我现在一样，后悔自己没趁早戒掉。”
“我没劝他停止，也没吓唬他，警告他吸烟的危害。我只是指出，我被烟草牵绊住了，结果自己怎么样。他想了想，决定不抽了，高中毕业后再说。几年后他毕业了，但从未再次抽烟，将来也没这打算。”
“那次聊过后还有个结果，我自己也决定戒烟了。因为家里人的支持和帮助，我真的戒掉了。”
你必须在这方面做好，才有资格做个好领袖。
原则三
批评对方之前，不妨先说说自己犯过的错。
25 世界上没有任何人能指使我
有一次我有幸和美国传记家的教主埃达·塔贝尔小姐一起吃饭。我说自己正在写这本书，然后我们开始聊与人相处这个再重要不过的话题。她对我说，当年为欧文·D.杨格作传时，采访的一个人和杨格先生在同一个房间里共事3年。他说，在3年里，他从没听欧文·D.杨格对任何人直接下令。他总是建议，而不是命令，比如欧文·D.杨格从不说“去做这件事”或“别做那件事”，他会说“你可以考虑一下这件事”或“你觉得那么做会不会有效”。他向秘书口述完一封信后常说：“你觉得怎么样？”看完一个助手写的信后，他会说：“假如我们这样改改措辞，也许会更好呢。”他总是给人留够自由做事的空间，从不叫助手去做什么，他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习。
这种方法让人很容易改正错误。它保全人的骄傲，给人一种尊重感。它促进合作而不滋生抗拒。一个粗鲁的命令会引起憎恨，久久不散，即使这个命令的目的是纠正明显错误的局面。旦·圣雷利，宾州怀俄明的一个职业学校的老师，他在我们班上讲了一件事。
一个学生违章停车，挡住了学校一个商店的路。一个辅导员冲进我们班，傲慢地问：“谁把车停在那儿挡路了？”车主学生回应后，辅导员尖叫起来：“挪开！马上挪开！不然我马上叫拖车给拖走！”
学生是错了，车不应该停在那儿。但从那天起，不仅那个学生憎恨辅导员的一举一动，所有其他同学也开始处处跟辅导员较劲，搞得他工作很不开心。
如果换一种处理方式呢？如果他柔和地问：“谁的车挡住路了？”然后建议说：如果挪开，别的车就能走了，学生会很高兴挪车的，而班上其他人更不会讨厌他，看到他就烦了。
使用问句，不仅能使命令更容易接受，还常能提高对方的执行力。人们更乐意执行一个指令，如果他们参与了指令下达前的决定过程。
当南非约翰内斯堡一个专做精密仪器配件的工厂的总经理伊恩·麦克唐纳有幸碰到一个超级大的订单时，他相信，自己可能不能如约按时完工。车间里安排了其他工作，时间太短，货量太大，他感觉可能接不住这一单。
他没有敦促工人们加快速度，把订单赶快完成，他把大伙儿叫到一起，解释了目前的情况，告诉他们，如果大家有能力按时赶出这一单，对公司和他们来说有什么意义。然后他开始问问题：“我们能做些什么来处理这一单呢？”“有没有谁能想出别的什么办法把活儿做出来，让我们有能力接下这一单？”“调整时间或调配人手，这些方法会不会有用呢？”大家想出来很多主意，坚持让他接单。他们以“我们能做到”的态度对待它。订单就接了，做完了，按时送到了。高产能的领袖都使用这一条。
原则四
不要直接下命令，而要利用问句。
26 第一大忌：犯众怒
几年前，通用电气公司面临一个特别棘手的问题，要撤去查尔斯·斯坦梅茨部门总监的职位。斯坦梅茨在电学方面，可是一等一的天才，但管财务部则管得一塌糊涂，而公司不敢得罪他。他是不可或缺的，他是个超级敏感的人。所以公司给了他一个新头衔，任命他为通用电气公司工程总顾问，这是他一直在做的工作的新头衔，然后另派他人管理财务部。
斯坦梅茨很满意。通用的董事会也很开心。他们顺利地挪动了他们最不好惹的辰星，没有引发暴风雨，通过保全他的面子。
顾全人的面子吧！这是多么重要，多么要命地重要啊！但我们有多少人好好想过呢？我们横冲直撞，在别人的情感上碾轧过去，盯着别人的错处，咋咋呼呼，当众骂孩子或员工，根本不考虑对别人自尊的伤害。
而花几分钟想一想，说一两句体贴的话，理解对方的视角，就有大作用，可以缓解刺痛。下次再需要硬着头皮指责或解聘一个雇员时，让我们记得它。我要引用认证会计师马歇尔·A.格雷琪写给我的一封信：“辞人可不是件有趣的事，被辞当然更不好玩了。我们的主要工作是有季节性的，报税旺季一过，我们就要砍掉很多人。”
“我们有句行话：‘没人愿动斧头。’所以就形成了一个传统，速战速决，一般这样做：‘坐，史密斯先生。报税季过了，我们似乎也没什么活儿让你做了。当然你也知道，你只是在忙的时候来帮忙的……’结果，他们都很落寞，感觉被解雇了。他们大都一辈子在会计行里讨生活，对草率辞退自己的公司不会特别喜欢。”
“最近，我决定采用策略和体贴，来对待我们的季节性雇员。所以，我把一个人在整个冬天的工作仔细看过之后，才把他或她叫进来。我会这样说：‘史密斯先生，你干得不错（如果他真干得不错）。派你去纽瓦克那次，的确是个很难办的任务。你立刻动身，而且做得那么漂亮，我想让你知道，公司为你感到骄傲。你真的很专业，前途远大，不管在哪儿工作。公司相信你，感激你，我不希望你忘记公司！’结果？离开的人心情好多了，没感觉到被辞退，不觉得委屈。他们知道，以后还有工作时，他们还能上岗。当我们再请他们来时，他们有强烈的个人情感。”
在一期课程中，两个学员讨论挑刺儿的恶果和保全对方颜面的积极效果。弗雷德·克拉克，宾州哈里斯堡人，讲了他们公司发生的一件事：“一次开生产会，一个副总裁尖锐地质问一个生产总监关于某个生产环节的问题。他语气咄咄逼人，旨在指出总监失职。总监闪烁其词，不想在同事面前难堪。这让副总裁暴跳如雷，严厉责备总监，骂他撒谎。”
“如果之前有过什么同事关系，这一对阵，一下全没了。这个总监基本上是个好员工，从此无法再安心工作。几个月后，他辞职了，去了对手公司工作，而我知道他在那儿做得不错。”
另一个同学安娜·马佐内讲了自己公司发生的一件类似的事，但处理方式不同，效果截然不同。马佐内女士是罐头食品厂的市场专员，第一个大任务是为一个新产品试水。她在课堂上说：“测试结果出来之后，我惊呆了。我在规划中犯了一个严重的错误，整个测试得重新来过。更糟的是，我马上就要开会报告项目结果了，已经没有时间和老板聊了。”
“到了我做报告的时候，我怕得发抖。我只能尽量使自己不要失态，我下定决心绝对不哭，不然那些男人会说三道四，说女人太情绪化根本做不好管理工作。我简短地讲完了报告，补充说：因为出了一个错，我想在下次开会前重做一下研究。我坐下来，等着老板发火。”
“奇怪的是，他为我的工作感谢我，说一个人在一个新项目上犯错并非少见，他相信再做的调研会很精确，对公司更有意义。他向我保证，在所有同事面前，他相信我已经尽力，这次失败的原因，只是缺乏经验，而不是能力不足。”
“散会后，我抬起头，决心再也不让我的老板失望了。”
即使我们是完全对的，对方是完全错的，如果让他丢了脸，我们就只是挫伤了他的自我。法国传奇飞行员兼作家安托万·德·圣·埃克苏佩里写道：“我无权说或做任何事情，降低一个人在自己眼里的地位。我觉得他怎么样并不重要，他觉得自己怎么样才是重要的。伤害一个人的尊严是犯罪行为。”
一个真正的领袖总能做到这条。
原则五
让对方保全颜面。
27 水涨船高：激励下属成事儿
彼得·巴洛是我的老朋友了，他有一队狗和小马，一辈子都随马戏团到处演出。我喜欢看他训练新狗表演。我注意到，每当它有任何细小的进步，彼得都会拍拍它，称赞它，给它肉，为这件事折腾半天。
那不是什么新鲜事，驯兽师几世纪来都用这一招。我很好奇，如果用训练动物的方式来改变他人，会不会同样取得这种常识一样的结果呢？我们为什么不用肉替代鞭子呢？我们为什么不用夸赞代替责备呢？只有一件事能激励对方持续成长，那就是夸赞最小的进步。
心理学家杰斯·莱尔在《我不是特别好，但已足够好》中写道：“赞扬就像阳光，可以温暖人的精神，没有它，我们就无法开花成长。但大部分人都急于对别人施加批评的寒风，我们总是拒绝给我们周围的人暖阳般的夸赞。”
回顾一下自己的生活，我可以发现好几次，几句赞扬的话彻底改变了我的整个未来。难道你没有过类似的经历吗？称赞完全就像巫术，历史上充满了惊人的例子。比如，很多年前，有个10岁的小男孩在那不勒斯一家工厂做工。他将来想做歌唱家，但他的第一个老师迎头就给了他一记闷棍。“你唱不了，”他说，“你是破喉咙，听起来就像拉风箱。”
但他母亲，一个穷农妇，搂着他夸他，说她知道自己的儿子会唱，她一直在见证他不断地进步。母亲甚至把鞋钱省下来，光脚去工作，为了给儿子付音乐课的学费。农妇母亲的赞扬和鼓励，改变了儿子的一生。这个孩子的名字叫恩里科·卡鲁索，后来成了他那一代最伟大、最著名的男高音。
19世纪上半叶，伦敦有个年轻人想成为一个作家，然而一切都事与愿违，他好像处处碰壁。他上过不到4年的学，他父亲因为还不起债被投进了监狱，而这个年轻人饱尝饥饿之苦。最后他找到一份工作，在一间老鼠满地跑的仓库里，在墨水瓶上贴商标，晚上则跟另外两个来自伦敦贫民窟的小孩挤在一间漆黑的阁间里。他对自己的写作能力缺乏信心，所以只能趁着黑夜溜出去把稿子投进邮筒，生怕别人笑话他。一个又一个的故事被拒绝了。伟大的一天终于来了，他的一个故事被采用了。其实，他没收到一先令稿费，但编辑称赞了他，编辑认可了他。他太高兴了，流着泪，在大街上漫无目的地转。有一篇稿子付梓了，他得到的称赞和认可，改变了他的一生。如果没有这次鼓励，他可能还在一个老鼠满地跑的工厂里工作。你可能听说过这个小孩子的名字，他叫查尔斯·狄更斯。
另一个伦敦小子在一个干果店工作糊口，他每天早上5点钟起床打扫铺子，每天劳动14个小时。太苦了，他讨厌这份工作。这样过了两年，他实在忍不下去了，于是在一天早上没等吃早饭，就走了15英里去找他那做管家的母亲。他疯了一样哀求母亲，发誓说再在店里待下去，他会自杀的。然后他给自己的老校长写了一封悲伤的长信，说自己心都碎了，不想再活下去了。老校长夸了他几句，说他真的很聪明，更适合做一份更好的工作，然后请他去做老师。
那份称赞改变了年轻人的未来，给英国文学史烙下了无法磨灭的印记，因为他后来写了无数作品，用自己的笔赚了一百多万。你或许知道他，他叫H.G.威尔斯。
称赞值得称赞的地方，而不是批评可以批评的地方，是B.F.斯金纳的学说的基本理念。这个当代最著名的心理学家的动物实验和人类实验都证明，尽量减少对缺点的关注，强调可称赞的部分，人们身上的优点就会增强，而缺点则会因为缺乏关注而萎缩。
约翰·林格尔斯波，北卡罗来纳州落基山城人，使用它教育孩子。就像别家一样，这家的父母好像只有一种方式和孩子交流，那就是吼。而很多次，孩子变得更加糟糕了，而不是每次变得更好，父母也是这样。这个问题仿佛根本看不到结果。
林格尔斯波先生决定使用从我们班上学到的原则，他说：“我们决定换个策略，不再唠叨他们的缺点，而是试着表扬他们的优点。但我看到他们浑身都是毛病，真的很难，真的很难找到可以表扬的地方。后来我们成功地找到了一个值得夸的地方，结果一两天后，他们那些让人真烦的行为就不再发生了。然后，他们其他的缺点也开始消失。他们开始珍惜我们给他们的赞扬。他们甚至开始主动做对事。我和孩子他妈都不敢相信。当然，这不可能永远持续下去，但平均下来，他们达到的标准比以前要强多了。现在根本没必要像以前那样大喊大叫了。孩子们做对的地方远胜于不对的地方。”
这招在工作中也很适用。基斯·罗波，加州伍德兰希尔斯人，在他公司的一件事中用了这个原则。他的印刷车间送来了一份质量尤其高的印刷材料。做这件事的印刷工是个新人，很难融入环境，适应工作。车间的总监很怕他翘尾巴，正在严肃考虑是否终止他的工作。当罗波先生知道了情况，就亲自去印刷车间找那个年轻人聊了聊。罗波先生对他说，公司对那份材料非常满意，说有段时间没见过厂子里生产出这么好的产品了。他精确地指出，它好在哪儿，以及这个年轻人对公司做了多么重要的贡献。
你觉得这会影响那个年轻人对公司的态度吗？几天内就出现了逆转。年轻人对几个同事说了这次谈话，还说厂子里有人真正懂得欣赏好活儿。从那天起，他一直是个忠诚、全力以赴的工人。
罗波先生可没有讨好年轻的印刷工说“你很棒”。他专门指出了他的活儿到底哪里出众。因为他挑出了一个特定的优点，而不是泛泛地夸，这对被表扬的人来说才有真正的意义。
每个人都喜欢称赞，但表扬必须具体，否则就特别假，成了说好话哄骗人。记住，我们都渴望赞美和认可，会不惜一切去争取。但没有人喜欢虚假，所有人都讨厌奉承。
我再说一遍，这本书里写的原则，只有出自内心，才能起到作用。我不是在兜售一堆诡计，而是在谈一种新的活法。
说到怎么改变人，如果你我愿意启发所接触到的人，让他们意识到自己拥有的宝藏，我们就远不是在改变人了，我们其实是在重塑人。夸张？那么听听美国历史上最伟大的心理学家兼哲学家威廉·詹姆斯的圣训吧：“与我们所能成就的事情相比，我们只算半醒着，我们只利用了身心资源的一小部分。说白了，每个人的生活都被限制住了，他还有很多能量，被习惯性地弃用了。”
是的，阅读这几句话的你，拥有各种被你习惯性地弃用了的潜能。而你没有充分发挥的一大潜能，也许就是这种神奇的能力，称赞别人、激励别人，这是让别人意识到自己的潜能的能力。要成为高产能的领袖，你需要应用它。
原则六
称赞最细小的进步，称赞每一个进步。不要吝啬你的嘉许和赞扬，要真诚。
28 你的期望永远不会落空
当一个优秀员工变得邋遢行事，你会怎么做？你可以开除他，但这实在不怎么高明，于事无补。你可以指责他，但这常使他怀恨在心。亨利·亨克，印第安纳州洛厄尔人，是一个大卡车经销商的服务部经理，某个机工的工作越来越让他失望了。亨克先生没有吼也没有威胁，而是把这个机工叫进办公室，和他推心置腹地聊天。
“比尔，”他说，“你是个优秀的机工，你干这行好多年了，修过的车无数次让顾客满意。实际上，我们收到过无数表扬，夸你的活儿好。但是最近，你干活越来越慢，这可不是你之前的水平。因为你一直是个非常优秀的机工，我觉得你肯定想知道，我对眼下的情况不是很开心，可能我们一起可以找到解决这个问题的方法。”
比尔回答说，自己没意识到自己的工作水平下降了。他向亨克先生保证，不会降低自己的专业水准，以后会改进的。他做到了吗？肯定做到了。他又变成了一个高效、高超的机工。亨克先生宣示了他不能辜负的名声，除了和过去做得一样好，他还能怎么样呢？
“一般人，”鲍德温铁路机车厂前总裁塞缪尔·华克伦说，“都会乐意服你，只要你尊重他，并传达出你尊重他的那方面能力。”也就是说，如果你想改善一个人的某个方面，就要表现得仿佛那方面的特点已经是他的优点了。莎士比亚说：“如果你没有某种品德，就假设你已经有了。”你也可以假定对方已经拥有了你想要激活的美德，并公开宣布，让他不要辜负自己的美名，他就会竭尽全力，不愿使你的愿望落空。
乔治蒂·勒布朗在《纪念我和梅特林克的生活》中记录了一个粗俗的比利时女佣的惊人转变。“附近酒店里有个女佣每天给我送饭，”她写道，“她叫洗碗的玛丽，因为从刚来的时候起她就是厨房里的助手。她长得歪瓜裂枣，一对斗鸡眼，两条罗圈腿，瘦得厉害，天天迷迷瞪瞪的。有一天，她的红手端来我订的意大利面，我直接对她说：‘玛丽，你不知道你有内在的宝藏。’她习惯了约束自己的情感，所以怔了一下，不敢做任何表示，生怕会招来什么灾难。她把盘子放在桌子上，叹了口气，真诚地说：‘太太，我不太敢相信啊。’她没有怀疑，也没有问什么，只是回到厨房，不断重复我的话，来坚定自己的信念。我没有调笑她。从那天起，她甚至担当了更重要的工作。不过最奇异的变化发生在粗俗玛丽的内在。她相信自己内藏无形的宝藏，于是开始好好打扮自己的脸和身体，结果她枯萎了的青春渐渐盛开，虽然她长得并不怎么美，但洋溢着的青春气息可做补偿。两个月后，她说自己要跟大厨的侄子结婚了。‘我要去做人家的太太了。’她说，并感谢了我。一句小小的话改变了她的一生。”乔治蒂·勒布朗给了洗碗的玛丽一个美好的评价，让她不要辜负，这个美名重塑了她。
比尔·帕克，佛罗里达州德通海滩市人，是一家食品公司在当地的销售代理。当公司研发了一套新产品时，他非常兴奋，但一个大型私人食品市场的经理拒绝进货，他感到很失望。比尔将这个拒绝思考了一整天，决定先不回家，而是返回市场，晚上再试试。
“杰克，”他说，“今天早上走后，我意识到还没跟你说完我们的整个新产品，如果能占用你的时间说完我漏下的地方，我将不胜感激。我很尊敬一个事实，你一直都很愿意听不同的意见，足够有器量改主意，只要事实足够让你改变。”如果没有一个无法辜负的美名，杰克能给他另一场听证会吗？
一天早上，爱尔兰都柏林的牙医马丁·菲茨休医生震惊地听一个病人对他指出：她漱口用的金属杯托儿不是很干净。她当然得用诊所里的纸杯漱口，而不是杯托儿，但使用不干净的设备的确显得不怎么专业。病人走后，菲茨休医生来到自己的个人办公室，给每周来打扫两次的女清洁工布丽姬特写了封信。他写道：
亲爱的布丽姬特：
我很少能见到你，所以没机会为你一直以来做得很好的清洁工作表示谢意。顺便说一下，我觉得值得一提的是，一周两次每次两个小时的时间着实太短了，所以如果你觉得有必要偶尔清理一下杯托儿之类的，可以跟我说一下，每次再多加半个小时。自然，我会为多增加的时间付账的。
“第二天，当我走进办公室，”菲茨休医生说，“我的桌子擦得就跟镜子似的，还有我几乎天天离不开的椅子。当我走进诊疗室，发现架子上摆着自己这辈子见过的最闪闪发光的干净镀铬杯托儿。我给了清洁女工一个无法抗拒的美名，因为这个小小的动作，她表现得前所未有地好。她多花了多长时间？对了，没增加工时。”
老话说得好：“欲加之罪，何患无辞。”那么给他一个美名，看到底会发生什么！
鲁斯·霍普金斯夫人，纽约布鲁克林区的四年级老师，开学第一天拿到自己班的花名册时，开学的兴奋被焦虑不安困扰着。今年汤米·T.安排在了她们班。
汤米三年级的老师一直和同事抱怨他—头号不听话的学生。他可不仅仅是淘气，他严重违反班纪，和男孩打架，嘲笑女孩，一般老师都没有处理这种学生的经验。而且他好像越大越糟了。他唯一的优点是学得快，能轻松掌握学业。霍普斯金夫人打算立即直面问题学生汤米。当她第一次见到全班同学时，把每个人都夸了两句：“罗斯，你穿的衣服真漂亮。”“艾丽西娅，我听说你画画特别棒。”当说到汤米时，她看着他的眼睛说：“汤米，我知道你是个天生的领袖。我打算依靠你，帮助我把这个班变成今年四年级中最好的班。”开学前几天，她就反复加强这句话，她夸汤米所做的任何事情，并评论说那件事是怎么说明他是个好学生的。
有了一个无法抗拒、无法辜负的美名，甚至一个9岁的小孩都无法让她失望，而且他做到了。
领袖是一个很难扮演的角色，因为你需要去改变别人的态度和行为，如果要做一个优秀的领袖，就要使用它。
原则七
给人一个无法抗拒、无法辜负的好评。
29 让人乐意照你说的去改
我有个朋友40岁了才订婚，未婚妻劝他学跳舞，但好像有点儿太迟了。“上帝知道我早该好好学的，”他坦白对我说这件事，“现在跳起来，还是像20年前初学时一样笨。我请的第一个老师说的也许是实话，她说我的舞步完全不对，必须完全从头再学。我很灰心，无心继续，所以把她辞了。”
“第二个老师也许是在瞎说，但我听了很高兴。她平静地说：我的舞步可能有点儿老套了，但基本步子是对的。她还向我保证说：我学几种新舞步并不难。”
“第一个老师重点强调我的错误，挫败了我的热情；第二个则恰好相反，她看到我做对的地方就不断地称赞，尽量忽略我做错的地方。‘你有一种天生的韵律感，’她向我保证，‘真的生来就是跳舞的料。’理智告诉我：自己一直是个不入流的舞者，将来也一定是。但在内心深处，我却愿意相信她说的话是真的。是的，我花了钱她才这么说，但那又何妨呢？”
“无论如何，我知道我现在跳得不错，最起码比她不说‘你有一种天生的韵律感’要强多了。那鼓励了我，给了我希望，使我很想进步。”
对你的孩子、配偶或同事说，他干某件事时或傻或笨，没天分，做得完全不对，那你就几乎毁灭了他所有想要进取的动力。但使用相反的技术，不吝啬自己的鼓励，使事情看起来很容易做到，让对方知道你对他的能力有信心，他还有尚待开发的天分，那他就会拼到深夜，争取胜利。
这是洛威尔·托马斯使用的技术，他是人际关系学中的超凡艺术家。他会给你信心，使你产生勇气和信念。比如一次我和托马斯夫妇过周末，周六晚上，他们请我坐在火炉边一起打桥牌，不玩钱的。桥牌？啊，不不不。我玩不了，我对桥牌一窍不通，它对我来说就像一个未解之谜。不，不，不可能！
“怎么了，戴尔？根本就没什么。”洛威尔回答我说，“玩桥牌只要记性好、判断准就行了。你写过记忆方面的论文，你学桥牌小菜一碟，这才应该是你的菜啊。”哎呀，我还不知道自己在做什么，就发现自己这辈子第一次坐在桥牌桌边了，只是因为托马斯说我有玩桥牌的天分，让我感觉它并不难。
说到桥牌，我想到了伊利·卡伯特森，他有关桥牌方面的专著被译成了12种语言，销售不下一百万册。但他对我说，如果不是一个女孩告诉他，他绝对有玩桥牌的天分，他肯定不会在桥牌界超然物外的。他是1922年来的美国，打算找个教哲学或社会学的职业，无果。后来他推销煤，又失败了。他玩过桥牌，但当时从未想过将来还能教别人玩。他不但自己玩不好，还很笨。他总是在玩完后反复研究，问很多问题，结果没人喜欢跟他一起玩了。后来他遇到了一个漂亮的桥牌老师约瑟芬·迪伦，爱上并娶了她。迪伦注意到他总是很细致地分析自己手里的牌，于是说他打牌有潜在的天分。卡伯特森告诉我：正是这个鼓励，使得他后来成了职业玩家，仅仅因为这个鼓励。
克拉伦斯·M.琼斯，我们俄亥俄州辛辛那提市的一个讲师，他讲的一个故事说明，鼓励可以使问题看起来更容易解决，并完全改变了他儿子的生命。
“1970年，我儿子大卫才15岁，他搬来辛辛那提和我住。他的生活一团糟，1958年在车祸中把头撞坏了，额头上有个很大的疤。1960年，他母亲和我离婚了，他跟他妈搬去了得州的达拉斯。他15岁以前基本上都在特殊班上课—达拉斯教育系统给那些学得比较慢的学生专设了课程。可能因为那个疤，教育官员认定他大脑损伤，不能跟上正常的教育进度。他比同龄学生落后两个学年，所以当时是七年级。他不懂乘法表，只能数手指头算加法，还有阅读障碍，几乎无法阅读。”
“但他有一个长处。他喜欢摆弄无线电和电视机。他想成为一个电视机械师。我为此鼓励他，只是他需要数学才能接受这方面的训练。我决定帮他学好数学。我们买了四套抽认卡片：乘法、除法、加法、减法。我们用这套卡片练习。大卫答错的题卡就重新插回手中的牌里，答对的则放在一边，直到手里没牌了拉倒。他每答对一题，我都小题大做，尤其是他之前做错的题。每晚我们都做完整套卡牌。每晚练习时，我们还用秒表计时。我答应他：只要8分钟内答对所有题，没有一题答错，当晚我们就休息。这对大卫来说，似乎是个不可能完成的任务。第一晚用了52分钟，第二晚48，然后是45、44、41，最后到了40分钟以下。我们为每次的减少而庆祝。我会打电话叫前妻来，我们会拥抱他，还会手舞足蹈一会儿。到了月末，他8分钟内就能轻松答对所有题了。当他进步一点点，他就会想要重复做。他有了一个极其喜人的发现，原来学习既简单又有趣。”
“自然，他的代数成绩陡涨。一学会乘法，代数就变得惊人地简单了。他数学得了B，成绩单拿回家后，他自己还在吃惊中。破天荒头一次。其他的改变接踵而至，快得让人难以置信。他的阅读能力迅速提高，并开始使用天赋的绘画能力。后半学年，他的科学老师给他布置了一项作业—搞一个演示。他决定制作一套高度复杂的模型来说明杠杆原理。这需要技术，不仅仅是绘图技术，还有动手能力，还要应用数学。这个实验装置在学校的科学展览会上赢得了头奖，还参加了市赛，在整个辛辛那提市得了三等奖。”
“事情就是如此。这个孩子，留了两级，被医生诊断为‘脑损伤’，被同学叫成‘怪物’，说他的脑浆肯定从伤口流出来过；而他突然发现自己可以学习，真的可以有所成就。结果呢？从八年级期末考试直到中学毕业，他从未下过优秀名单。他在高中还被选进美国国家高中荣誉生会。他一发现学习很简单，整个生活就变了。”
如果你想帮助别人成长，记住这条。
原则八
学会鼓励人，鼓励会使改变看起来很容易。
30 让人乐意照你说的去做
1915年震惊了美国。一年多里，欧洲各国互相残杀，规模之大在人类战争史上都难以想象。和平能实现吗？谁也不知道，但伍德罗·威尔逊总统决心试一试，他要派一个和平大使去和欧洲的大军阀们聊聊，只代表个人。
国务卿威廉·詹宁斯·布莱恩是个和平倡导者，他想去。他看到一个绝佳的机会，可以为人类做出极大的贡献，名垂后世。但威尔逊总统派了另一个人去，自己的密友兼顾问爱德华·M.豪斯上校。豪斯上校要把这件不高兴的事告诉布莱恩，可能很难做到不惹到他。
“当他听说是我去欧洲做和平大使时，布莱恩显然很失望。”豪斯上校在日记中记着，“他说本来自己打算去的……”
“我回答说：总统认为任何人以官方名义去都不太合适。而如果布莱恩去，会引起广泛的注意，人们会猜美国政府怎么会派国务卿来……”
看到这句话传达的意思了吗？豪斯上校实际上是在告诉布莱恩：你太重要所以不适合干这活儿。布莱恩很满意。久经人事所以机敏的豪斯上校遵循了人际关系中一条重要的原则：总要使人乐意接受你要做的事。
伍德罗·威尔逊也遵循了这条，当他请威廉·吉布斯·麦卡杜进入他的内阁时。
进入总统内阁，是他能赋予任何人的最高荣誉了，但威尔逊发邀请的方式，让别人觉得自己加倍地重要。麦卡杜亲笔写道：“他（威尔逊）说自己正组织内阁，说如果我答应出任财政部长之职，他将非常高兴。他说话总让人开心，他给我的感觉是：如果我接受了这个荣誉，就像帮了他一个大忙似的。”
但不幸的是，威尔逊并没有一直用这招，不然历史就跟现在不一样了。比如美国要加入国联时，并没有让参议员和共和党开心。威尔逊拒绝带伊莱休·鲁特、查尔斯·埃文斯·休斯、亨利·卡伯特·洛奇等共和党大领袖去参加和平会议，而是带了自己民主党内的两个小人物。他冷落了共和党，使对手党觉得（威尔逊认为）：国联是我威尔逊自己的主意而不是你们的，你们不得染指。威尔逊粗暴地处理人际关系，结果摧毁了自己的事业，损害了自己的健康、缩短了他的寿命，美国最终没能加入国联，世界历史改变了。
使用“让对方乐于做你要他们做的事”的方法的，不仅仅是政治家和外交家。戴尔·O.费里尔，印第安纳州韦恩堡人，讲了自己鼓励自家孩子主动去做他那份家务的事。“杰夫的一项家务，是捡起从树上掉下来的梨，这样，修剪草坪的时候就不必再捡了。他不喜欢这活儿，常常不好好干，所以剪草的人总得停下来捡他落下的梨。要么他就干脆不干。我没有跟他剑拔弩张，没有直接质问他，而是挑了一天对他说：‘杰夫，我跟你立一个约定。你每捡满一篮子梨，我就给你一美元。但你完成后，如果我发现落下一个，我就拿走那一美元。听起来怎么样？’你能猜到的。他捡得干干净净，而且，我还得看好他，不要从树上摘梨填满他的篮子。”
我的一个朋友需要拒绝很多请他去做演说的请柬，都是朋友请的，或者他欠人情的人。但他拒绝得很有技术，最起码不会惹到对方。他是怎么做的呢？他没说自己多么多么忙，自己真的在忙这个忙那个。不是的，他先说感谢邀请，然后说很难过无法接受邀请，他建议对方找别人代替自己。换句话说，他不给对方任何时间为拒绝感到不悦，而是让对方的关注点立刻转向另一个能接受邀请的演说家。
甘特·施密特在西德上我们的课时，讲了他管理的食品店的一个雇员的故事。她总是很粗心，常弄错货架上贴的商品价签。顾客就会迷惑，所以常有投诉。提醒、指责、质问她，都没什么结果。最后，施密特先生把她叫进办公室，委任她为全店的贴价签总监，她要为所有货架上的价签贴对负责。这个新职责和名号完全改变了她的态度，她从此完美地履行了自己的职责。
幼稚？大概吧。但有人也说过拿破仑幼稚。他创建自己的荣誉军团时，给15000名士兵都发了十字勋章，把他的18个得力干将封为“法国元帅”，称他们为“天军”。人们笑他孩子气，说这不是玩过家家吗？拿玩具给出生入死的战士，有什么用？拿破仑回答说：“是的，有时候人就是被玩具统治的。”
这种赠予头衔或权威感的技术，拿破仑能用，你我也可以用。比如我的朋友，纽约斯卡斯代尔镇的欧内斯特·珍特夫人，很烦恼，很多男孩踩她家的草坪，都给踩坏了。她试过批评、吓唬，不管用。然后她在这伙坏小子里挑出一个，给了他一个头衔，或一种权威感。她让他做自己的侦探，让他负责驱赶所有踩她草坪的孩子。办法奏效了。密探小子在后院点了一堆火，把一条铁棍烧得通红，吓唬别人说：谁再踩就烫谁。
一个高产能的领袖，在改变别人的态度和行为时，应该牢记以下原则：
1.要真诚。做不到的承诺，不要承诺。忘记对自己的好处，关注对方的利益。
2.精确地知道你想让对方做什么。
3.要共情。问自己：对方想要的到底是什么？
4.想想如果按照你说的做，对方会得到什么。
5.把这么做所能带来的好处，和对方的需要进行匹配。
6.发出要求时，要更改方式，要传达给对方一个观念：对方本人将是受益者。我们不能这么粗鲁地下令：“约翰，明天有客户来，我需要一个整洁的仓库。所以，去打扫干净，把货架上的货物摆放整齐，把货柜擦亮。”我们可以换一个方式来说同一件事，告诉约翰完成这个任务对他会有什么好处：“约翰，我们有件事得马上做好。现在就做，回头就不用手忙脚乱了。我明天会带几个客户来看我们的设施。我想带他们去看看仓库，但现在乱糟糟的。如果你愿意清理一下，把货架上的货物摆放整齐，把货柜擦一擦，我们就会显得更干练，你就给公司形象贡献了自己的那份力量。”
约翰会不会照你说的去做呢？可能不会特别高兴，但比起不指出对他的好处来，可能要更高兴一些。而如果你知道约翰对自己打理的仓库的面貌有自豪感，他的执行力就更强了。你还得着重向约翰指出，活儿早晚都得干，现在干回头就不必慌张了。
期望用了这些方法后，就一定总能得到对方的积极反馈，那是天真可笑的，但大部分人的经验说明，使用这些原则比起弃用它们来，更能改变对方的态度，而即使只增加了10%的成功概率，你作为领袖的产能已经提高了10%，这就是好处。
使用这条，人们会更乐意照你吩咐的去做。这就是人性。
原则九
使人们乐意去做你要他们做的事。
