第一章 建立解决方案
当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：
1、以事实为基础的
2、系统化的
3、大胆假设，小心求证
接手项目第一天，所有成员要对成堆的外部资料和公司内部文献搜寻，收集充足的信息。起草出问题的初始假设后，要收集必要的事实，来对假设进行证实或证伪。
事实对麦肯锡工作法的重要性：
1、事实弥补了直觉的缺陷
2、事实可以提高可信度
隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
MECE意思是”相互独立、完全穷尽“，是解决问题流程的一个必要原则。用MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题）
例：对制造厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是”我们要增加装饰品的销量“，团队提出的清单：
1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
3、降低装饰品的单位成本
假如增加”利用我们的分销系统“，”改进我们的存货管理“，这些都是降低装饰品单位成本的方法，把他们与另外三个问题并列会引起重叠，清单就不是MECE了。
重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。
当人有新的提议时候，应该完善清单：
1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
进行生产流程重组提高装饰品的质量
3、降低装饰品的单位成本
进行生产流程重组降低单位成本
一份好的问题清单，其一级数量不会少于两个，也不会多余五个（有三个一级标题最佳）
初始假设是解决流程的支柱，分成三个部分：
1、定义初始假设
2、生成初始假设
3、检验初始假设
定义初始假设
初始假设的精髓在于”在工作正式启动之前就形成问题解决方案“
前面增加Acme装饰品销量的方法，提出初始假设：
1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
3、降低装饰品的单位成本
假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程
生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构，在知道从哪里开始挖掘信息之前，你是不会愿意对信息做大量研究的。
生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可
构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素，然后针对每个驱动因素提出可行性建议。
例如：行业利润受天气影响很大，那么天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。”我们必须祈祷好天气“不是一个可行性建议，而”我们必须提高应对气候变化方面的能力“就是一个可行的被写成一级标题的建议
下一步需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什么。对于每个问题，你需要怎么样的分析来证明假设的正误？
Acme装饰品公司问题，初始假设：
1、改变我们销售装饰品到零售点的方式
2、改进我们向顾客营销装饰品的方式
3、降低装饰品的单位成本
项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分，证明这一论点的正确与否需要怎么分解？
可以在每个区将销售量按照顾客类型进行划分，如果装饰品的销售在某个区域渗透强于其他区域和渠道，查找一下原因。当你发现某个区域团队在营销方面强于其他团队时，如果由他们负责全国的销售，争取达到同样的销售水平，结果会怎么样？对装饰品的销售来说又意味着什么？
从初始假设开始，在每个议题上进行分解，就会出现议题树
检验初始假设
要检验初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？
设法对项目组成员的观点换个思考的方式，问一问”假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？“
第2章 探索分析问题的方法
不要被表面现象迷惑
有时候有一个问题需要你来解决它时候，先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题
要想清理你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。
当你确信自己正研究的问题是个错误时候时，你应该回到最开始要求你研究的人那里，对他说，”您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y“
利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）
外力分析法，用于在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
接下来将这四个方面发生的变化列一张清单，他们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务方式作出重大调整呢？
避免千篇一律
从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。
例如：根据经验，80%的定价问题，结论都是”提高你的价格“。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡、预算）的次数多了，就会发现答案往往是——公司应该提高价格。单如果你不假思索说这就是结论，你会很可能遇到”要降低价格“的情形
不要去寻找事实去支撑你的提案
要抵制把初始假设做为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。
不论你觉的自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。加入事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架
确保解决方案适合你的客户
即使一个有大量数据做支撑的精彩绝伦的解决方案，如果不能实施它也是毫无用处的。要了解这个组织的优势、劣势以及能力—管理层做得到的事和做不到的事。
有时，让解决方案来找你
初始假设并不是成功解决问题的先决条件，具有初始假设有助于组织和推进思考，如果想不到初始假设也不用灰心，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。
对解决不了的问题，那就随遇而安吧！
遇到棘手问题时，你的几个选择：
1、对问题重新定义
2、调整实施方案
3、攻克政治难关，你遇到反对势力通常表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所谓政治就是人在为自己的利益而行动
第3章 ”二八原则“与其他
"二八法则"是管理咨询甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。假如你注意搜寻公司里”二八法则“的例子，就会相处改进它的方法。
当客户询问”如何才能提高我的利润率“时，要后退一步问"你们的利润来自哪里？"，通过计算发现：
1、80%的销售额来自20%的经纪人
2、80%的订单来自20%的客户
3、80%的营业利润来自20%的交易员
这些结果意味着客户在分配员工资源方面存在严重问题。
”二八法则“都是与数据相关的，每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户地理分布是怎样的？
