文/赵晨毅

正文开始前，我想先问个问题：在你全心投入搞定一个项目之后的心情，是终见成果拿钱走人的兴奋？还是见惯了大场面的平静如常？

段位尚浅的人，只能写写项目总结，聊慰尘埃落定后被掏空的失落。就在12月中旬，轮番虐了项目组、设计师、出版社、印刷厂之后，我如期拿到《苏宁为什么赢》的样书。这是一本关于实体企业转型实践的书，它梳理了苏宁近6年来互联网变革的全过程。

奥美创始人大卫·奥格威50多年前出版的《一个广告人的自白》中专门有一章告诉甲方怎么做一个正确的甲方。

今天不做营销不打硬广，斗胆用我5年企业书运营经验来聊一聊甲方们和出版策划机构应该达成什么样的共识，怎么才能顺利做出一本定制书。

｜ 需求何来？｜

出书与一般产品不同，它是整个公司的品牌行为，通常来自公司最高决策层深思熟虑后主动发起需求，出版机构很少通过推销达成合作。

公司在什么情况下有出书的决定？

1. 逢5逢10的周年庆，需要出书回顾总结

2. 重大事件前的舆论发声需要

3. 领导人交接班，通过出书承前启后

4. 需要一个配合大型营销的品牌传播物料

以上都是刚需，它们背后有个共同点，就是明确的用书时间。时间窗口是项目管理中最美丽的花骨朵。

猜一猜，这是躺在多少个无过错最后输给"没有时间点"的项目尸体上得出的结论？

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给公司书分个类，逃不出这几种：公司史；管理思想；商业模式；行业变迁。往形式上延伸还可以有：图文画册、商业漫画、多媒体图书等。

以上类型各有框架逻辑和写作方法，若是方向明确，从无到有创作成书并非难事。最担心客户摇摆不定不知道自己要什么，成稿出来才发现自己原来不是要这个。

箭已开弓却临阵挪动了靶子，咋不上天呢？

除此之外，第一人称的纯枪手代笔不碰。这类要求是虚无飘渺的灵肉合一，写作门槛高又没有评判标准。

"我只能写出我眼中的你，却写不出你想让我以为你以为的你"。

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任何产品都有工期，太短不足以打磨出好产品，太长容易被太平洋上的蝴蝶翅膀扇到流产。

想做书的客户该提前多久开始筹划？答案是8-10月，这是一本书的最佳周期，双方磨合、创作热情，乃至财务管理都能产生最大能效。

当然，如果实在是启动就已经晚了，真的只有3-5个月，我依然能够提供内容可快速成型的短平快方案来实现出书目的。

时间短又坚持重度创造的，建议直接放弃，有些事情给再多钱也做不了。

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我们和苏宁2015年4月1日第一次碰面，定下3件事：

1. 出书是为了25周年庆

2. 给8个月，必须见书

3. 第三方视角梳理6年互联网转型的全过程，要故事

｜ 难在执行。｜

立项的关键，不是签合同，而在组团队，首先找到最合适的执笔人。定制书的执笔人选择标准绝非知名度，这里说的"最合适"即同时符合以下条件：

1. 作者写作风格、研究方向与要求匹配，有类似著作

2. 有时间，档期匹配

3. 认同定制写作

所以面对客户指名要求某某作家操作，但凡有任何1条不达标时，只能当场谢绝。

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对于企业方，出书得是自上而下的公司行为，才有可能通过行政命令统筹协调部门之间的配合，通常需要公司一把手或至少副总裁级别以上的高管来直接负责和决策。

否则，没有公司力量的协助，作为外部创作者，其调研与创作很难做到"畅通无阻"。

在执行层面，站在乙方角度，我希望客户配一个什么样的人来对接项目呢？

抛开"有执行力"这条基本素养，答案只有1个：向上管理的高手。高层采访得统筹安排，书稿讨论需推进决策者，无一不是向上管理的艺术。

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对于内容尺度，企业能提供的帮助，是心态开放，给执笔者最大限度的创作自由。

第三方写作不是内部视角，他有独立观点和观察结论，好看的企业书首先要真实客观，这是态度和诚意。

而不少客户一边说着相信你们的客观性和专业度，身体却很诚实地干涉创作要求多加溢美之词。

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《苏宁为什么赢》创作过程得到了来自客户的高效反应和互动，其中分享2项关键数据：

1. 2个月密集采访苏宁控股董事长张近东在内的中高层38人，相当于每个工作日平均采访1人，最终我们掌握第一手采访实录达90万字

2. 频繁往返南京，将讨论式写作贯穿全程，召开了关于创作的关键会议6次

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苏宁项目总结起来算得上占尽天时地利：客户知道自己要什么；采访安排井然有序，执行到位；创作修改一气呵成。得益于此，图书顺利在2015年12月26日苏宁25周年庆典完成出版。