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出现“新任项目经理”——选项中找“项目章程”
出现“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”
出现“团队成员能力不足”——选项中找“培训”
出现“可接受行为”——选项中找“团队章程（基本规则）”
出现“叙述性描述”——选项中找“项目工作说明书”
出现“是否值得投资”——选项中找“商业论证”
出现“根本原因”——选项中找“因果图石川图鱼骨图”
出现“两个因素的关系”——选项中找“散点图”
看到“最悲观最乐观最可能”——选项中找“三点估算PERT技术”
看到“上限”“下限”“限值”——选项中找“控制图”
看到“过程的稳定性”——选项中找“控制图”
看到“最大影响”——选项中找“敏感性分析”
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看到“内部资源不足”——选项中找“招募，外包”
看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术，作为一个独立的过程（项目）”
看到“项目经理权力责任，授权”——选项中找“项目章程”
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看到“增值活动，“政策”出现问题”——选项中找“过程改进计划”
看到“非增值活动”——选项中找“过程分析”
看到“制约因素”——选项中找“项目章程”“项目范围说明书”或“需求文件”
看到“需求（意见）不一致”——选项中找“引导（式研讨会）”
看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”
看到“早期”“详细信息不足”“粗略的”——选项中找“类比估算”
看到“数据库”“模型”“统计方法”——选项中找“参数估算”
看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”
看到“争吵”“对立”——选项中找“震荡阶段”
看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”
看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”
看到“风险管理过程的有效性”——选项中找“风险审计”
看到“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”
看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”
看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”
看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”
看到“修复可交付成果缺陷”——选项中找“质量控制”
看到“发现大量次品”——选项中找“管理质量”
看到“准备采取纠正措施”——选项中找“帕累托”
看到“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”
看到“无法快速定义SOW（范围）”——选项中找“工料合同”
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看到“沟通管理计划”——选项中找“过滤敏感信息”
看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”
看到“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”
看到“除外责任”或“范围边界”——选项中找“项目范围说明书”
看到“分配最有能力资源”——选项中找“开拓”
看到“使用全新技术或方法”——选项中找“开拓”
看到“外包”“买保险”——选项中找“转移”
看到“更多测试”——选项中找“减轻”
看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”
看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”
看到“一定程度满意”——选项中找“妥协”
看到“公开对话”——选项中找“合作/解决问题”
看到“全部权力”——选项中找“项目型”
看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵
看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”

一些基础概念：

1、因果图：Cause and Effect Diagram. 又称为：石川图、鱼骨图、why-why分析图。一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。

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2、亲和图：亲和图 Affinity Diagrams. 一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。
常用于：
8项目质量管理---8.2管理质量---工具与技术---亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。

3、流程图 ：Flowchart. 对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。

也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，
所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支
循环、并行路径及整体处理顺序。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工
作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而
需要开展的一致性工作和非一致性工作。用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过
程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检
查的地方。

常用于：
8项目质量管理---8.1规划质量管理---工具与技术---可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。

8项目质量管理---8.2管理质量---工具与技术---流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。

4、直方图：直方图 Histogram:.一种展示数字数据的条形图。

常用于：
8项目质量管理---8.2管理质量---工具与技术---直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。

8项目质量管理---8.3控制质量---工具与技术---直方图可按来源或组成部分展示缺陷数量。

5、控制图 : Control Chart. 按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。

常用于：
8项目质量管理---8.3控制质量---工具与技术---控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

6、散点图

常用于：
8项目质量管理---8.2管理质量---工具与技术---散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

8项目质量管理---8.3控制质量---工具与技术---散点图可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效。

7、矩阵图：Matrix Diagrams. 矩阵图 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
常用于：
8项目质量管理---8.1规划质量管理---工具与技术---矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L 型、T 型、Y 型、X 型、C 型和屋顶型矩阵。在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

8项目质量管理---8.2管理质量---工具与技术---矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

9项目资源管理---9.1规划资源管理---工具与技术---责任分配矩阵

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8、SWOT分析：Analysis. SWOT 分析 对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。

常用于：
11项目风险管理---11.2识别风险---工具与技术---这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。

风险应对方法：

风险分为威胁和机会两种类型

针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：
上报。如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的那个层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。

发生概率较高且影响较大的风险

规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，以便于彻底消除威胁，将它的发生概率降低到零。风险责任人也可以采取措施，来分离项目目标与风险万一发生的影响。规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。

转移。转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，包括（但不限于）购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等。也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。

减轻。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发（见 5.2.2.8 节），以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响。

接受。风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

风险发生概率低，可提前做好应急计划，应急计划属于接受策略

针对机会，可以考虑下列五种备选策略：
上报。如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。机会通常要上报给其目标会受该机会影响的那个层级。机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。

开拓。如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会的出现概率提高到 100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。

分享。分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。采用风险分享策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。

提高。提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高概率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源。

接受。接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级机会，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的机会。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。

风险审计：风险审计是一种审计类型，用于评估风险管理过程的有效性
帕累托图：帕累托图找关键、重要原因，以便决策。
蒙特卡罗（洛）分析：它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式（见 11.4.2.4 节），来计算出多种可能的工作包持续时间。----------制定进度计划------------

对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入。其输出就是定量风险分析模型。--------------定量风险分析--------------

蒙特卡罗分析需要用到超级计算机

团队绩效评价：随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
来自9项目资源管理--9.4建设团队----输出

项目资源管理---9.5管理团队---冲突管理

有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途：

撤退/回避。 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容。 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令。 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
合作/解决问题。 综合考虑不同的观点和意见，

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问题日志：在项目中遇到的问题、差距、不一致或意外冲突记录在问题日志中。未来资源不可用是一个项目问题，不是风险。

项目收尾流程

收尾：

1. 制定收尾程序

2. 确认关闭所有采购合同

3. 确认工作都已完成并符合要求

4. 已获得产品的正式验收并移交

5. 编制最终报告

6. 更新项目文件

7. 从项目整体角度总结经验教训并存档

8. 庆功会

9. 解散团队 释放资源

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责任分配矩阵（RAM矩阵)。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。例如，高层次的RAM 可定义项目团队、小组或部门负责 WBS 中的哪部分工作，而低层次的 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，如图 9-4 所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

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持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划 — 实施 — 检查 — 行动 (PDCA)”循环是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。

第八章--项目质量管理

分析相关方的工具有：专家判断、数据收集、收据分析、数据表现

相关方登记册、相关方参与计划与沟通管理计划的区别：

1、相关方登记册是识别相关方的输出，记录关于已识别相关方的信息，包括：身份信息、评估信息、相关方分类；
2、相关方参与计划是确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动；
3、沟通管理计划描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。
4、通俗地说，相关方登记册是记录了有哪些人；相关方参与计划是规定人们怎样参与项目；沟通管理计划是如何与相关方交流信息。
5、如果不知道项目有哪些相关方，或者相关方有什么要求，查看相关方登记册；
6、如果不知道相关方如何参与项目，看相关方参与计划。
7、如果相关方抱怨收到的报告、信息或者会议内容不合适，传达方式不合理，这些与沟通管理计划有关。

关于项目管理计划的组成

1、子计划和基准

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2、其他组件

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关于项目文件

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