心安理得效应
影响行为，极少发生在真空环境中，如果只关注某一个单一行为，很有可能会导致出乎意料，甚至是适得其反的结果。比如你在跑步机上多跑了十分钟，你就感觉自己仿佛更苗条了一点，所以第二天吃饭，就有可能会多吃几口，第二天去办公室，你就直接坐电梯去，而不想去爬楼梯了。
这就是心安理得效应，采取了一个积极的行为之后，人们就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为。
有这样一个实验，让测试者们，测试一些剪刀，是否能把纸张剪成各种不同的几何形状。一半受试者的房间里，没有设置任何回收装置，只有一个垃圾桶，另一半受试者房间里，除了有普通的垃圾桶之外，还有一个带回收标记的纸篓。实验的结果是，有回收标志的纸篓组的受试者用的纸张，几乎比没有回收设施的那组多出了三倍。这个实验清楚地证明了，心安理得效应的确存在。回收设施，导致人们用掉了更多的纸张。
产生这个现象的原因可能是，人们在使用和丢弃产品的时候，产生的内疚心理，通过回收利用的行为，他们就可以减轻这种因为过度消费，而产生的负面情绪。负面情绪的减轻，使得他们心安理得的用掉了更多的纸张，因为过度的消费可以被回收弥补。
如何为员工鼓劲加油
一个较为常见的提高员工积极性的做法，就是实行多劳多得的政策，生产力高的员工拿的钱就多。尽管这个方法可能是挺有用的，但是也会产生负面影响。人们，就会拿它作为参照，如果员工在拿到奖金之后，那么他期望下次也会得到，万一得不到，他的感觉就会减弱，金钱上的机理，可能会辐射内在的积极性，这样的激励方法的最大一个缺点就是，成本昂贵。
曾经有过这样一个实验：一个公司把员工随机分为三组，第一种员工阅读了一些其他员工写的文章，内容是，他们认为这份工作能够给他们自己带来什么好处。一般他们会写金钱报酬以及这份工作能够提高自己的技能，扩大知识面之类的，这组被称为“个人好处”组。第二组，读到的故事是，曾经从这个活动中受益的学生们写的，他们写道，奖金对他们的人生有着无比积极的影响，他们因此可以追求珍贵的梦想和目标，如果没有这个奖学金，这一切都不可能，这一组被称为“伟大意义”组。第三组，没有阅读任何文章，他们作为对照组。然后实验过去了一个月，结果令人吃惊。“个人好处”组的业绩在干预前后，几乎没有发生任何变化，然而“伟大意义”组在干预之后，工作成果，几乎提高了一倍。
每一份工作都有自己的意义和重要性。管理者们应该做出的小改变，就是要采取一些行动，确保员工们不会忘记工作的意义。
如何避开决策陷阱
哈佛商学院教授，曾经做过一项实验，从钱包里抽出一张20美元的纸币来拍卖，学生们只需要，遵守两个原则：1.任何人都能够参与拍卖;2.价格以一美元递增，最后的第二名要受惩罚，惩罚金就是他最后的出价，而且什么都得不到。
拍卖一开始，学生们的手都迅速地举了起来，因为大家都想抓住这个捡便宜的机会，然后拍卖就很快进入了白热化状态，然后有趣的事情就发生了。加到14到16美元之间的竞拍者，突然意识到自己并不是唯一想要捡便宜的人，然后大家就飞快地退出了。只剩下两个出价最高的人还在继续，到了这个关口，真正有趣的现象出现了。余下的两个竞拍者，被锁定在一个新的游戏里面，这两个人不是要真的获胜，而是抢着别输。
重复做这个实验，有时候一张20美元的纸币，能拍卖到一百美元，甚至有一次，拍卖出了破记录的204美元。这是怎么回事呢？目前这么认为，第一个因素可能是承诺与一致原理，也就是说，一旦某人做出了一个哪怕是很小的承诺，他就会迫于自己内心和外部的压力，做出与这个承诺相一致的行为。但是当很多人都参与了拍卖，而且大家都在竞争同一个稀缺资源的时候，第二个因素就开始起作用了，赢的欲望没有那么大了，不能输的念头占了上风。这个故事反映了一个陷阱，就是所谓的逐步升级的承诺，这个现象甚至不单单局限于个人行为。
逐步升级的承诺，很容易导致糟糕的结果，而且有可能损失金钱和资源。因此许多人都想办法来减弱它的影响，最常用的一个办法就是，让一个人作出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。这个方法的用意就是把决策者和谈判者的角色分开，承诺升级以及财务上的风险就可以规避了。理论上这个方法是不错，但是依然起不到作用，这是因为，虽然决策者和谈判者的分开确实能够切断看得见的实体联系，可是看不见的心理联系却依然存在。
研究表明，如果你在组织中负责某个项目的执行，那你最好要把评估他成功与否的工作，交给组织中其他人来做，这是因为，你很容易过高的估计该项目的价值，有时候高估的程度会很惊人，此外评估人跟你之间的联系越少，它的客观程度就会越高。
