在工作和生活中，我们无时无刻不面临着选择。小到约会该穿哪件衣服，大到要不要买房子、换工作，我们面前充斥着各种选择。在优势劣势相当的情况下做选择，如何能让自己的决策更高效更令人满意呢，今天我们来学习一个规范化的流程——WRAP。
先了解这本书的作者。
《决断力》的作者是著名的希思兄弟， 奇普·希思是斯坦福大学商学院的教授，丹·希思是杜克大学CASE中心的研究员，兄弟二人都是研究企业管理的。
为什么要介绍作者呢，因为他俩很厉害呀。试想一下，我们有多少决策是基于自己过去的经验和对未来的判断所做出的。扪心自问，我们的经验可靠吗？我们对于未来的判断准确吗？我们能摆脱情绪对我们的影响吗？当你的答案都是NO的时候，你怎么保证自己的决策是正确有效的呢？
读书的意义就在于，它让你以最小的成本，获得最大的收益。当著名的学者把他们的研究课题体系化编撰成书后，读书的过程就是一次次取经的历程。大量的研究成果和真实案例，获取这样高强度的信息量，读书是最好的选择。
步入正题，聊一下决策。
正常的决策过程通常包括4个步骤：面临选择、分析选项、做出选择、接受结果。
在每个阶段都会有一个阻碍因素：
√ 面临选择时，思维狭隘限制选择范 围；
√ 分析选项时，证实倾向让我们搜集有 利于自己的信息；
√ 做出选择时，短期情绪让我们做出错 误判断；
√ 接受后果时，对未来走势太过自信。
WRAP，就是这本书提出的决策流程4步法的首字母组合：
Widen your options 拓宽选择空间
Reality—test your assumptions把假设放到现实中检验
Attain distance before deciding从长远考虑
Prepare to be wrong 为一旦决策错误做好准备
一、拓宽选择空间
1. 避免思维狭隘
我们经常面临的是毫无选项的决定，只对一个选项进行评定。我们不是从多个备选项中做出决定，而是对唯一的选项做出赞成或反对的决定。比如，我们不是说我要吃饺子还是吃米饭，而是说，我要不要吃饺子。
意识不到选项的存在，是我们变得思维狭隘、阻碍决策的第一个因素。当我们看到“是或否”式决定时，脑海里要拉起警铃，提醒自己不要陷入思维狭隘。
有时，我们专注于目前的选择，就会对其他选项视而不见，进而陷入到思维狭隘中。考虑机会成本，有助于我们避开思维狭隘。比如，我是买100块钱的衣服还是买500块钱的衣服，这时你会纠结于质量和价位的考量，但如果问自己你愿意花100块钱买一件衣服，用剩下的400块钱去买一堂微课吗？此时你就会豁然开朗，做出自己的选择。
在对眼前的问题纠结不清时，试试“消失选项测试”，现有的选择消失后你会怎么做？当我们的选择“消失”后，我们被迫转移注意力，反而会发现更好的选择。
2. 多目标追踪
多目标追踪是指同时思考一个以上的选项，当我们同时考虑多个选择时，我们就能多角度认识问题，同时让我们时刻保持自省。但选择也是有限的，当你的精力被过多的选择分散时，反而不利于决策。
警惕“虚假选择”，不要让自己陷入“虚假选择”中，如果团队里所有的人对选择都没有异议，这时就要保持敏感，是不是没有得到真实的选择。
在预防心态和促进心态间转换，“预防焦点”，它标定方向使我们避免消极结果；“促进焦点”，它标定方向使我们追求积极结果。将预防心态的谨慎和进取心态的热情结合在一起，是最明智的决定。
不向生活妥协，争取“两项都选”而不是“非此即彼”的选择。
3. 找到那个已帮你解决了问题的人
从外部寻找，寻找竞争对手，做好竞争分析和基准衡量，找到最优方法；从内部寻找，找到组织内部的亮点和自身经历的亮点。或者着眼于未来，用类比法来“爬梯子”。较低的梯级展示了相近的类比，低风险、新颖性不足；更高的层级揭示了更远的解决方案，风险较高、新颖性较好。不要闭门造车，当我们可以从世界上丰富的选择中进行挑选时，为什么非要自己提出想法？
二、把假设放到现实中检验
1. 考虑相反的情况
视批判为一种高贵的职责，对抗证实倾向，营造使他人更容易提出反对意见的环境；提出更有可能使相反信息呈现的问题；考虑相反的情况，对自己进行核查。
2. 缩小，放大
在同一情境中，我们会产生“内视观点”和“外视观点”两种情况。内视观点是指在考虑决定时，从处于聚光灯内的信息——自己对情况的印象和评价——获得结论；外视观点能够忽略具体细节，从大局进行分析，寻找“基本比率”。
在对选择进行评价时，“宏大视角”和“特写镜头”是互为补充的策略。缩小时，我们会采用外视观点，向那些做过类似选择的人求教经验；放大时，利用“特写”观察情况，寻找可以使我们做出决定的“本质”。
3. 尝试
尝试，是指做小实验以测试某人的假设，它是我们对自己的感知进行实际检验的诊断方法，是一种探索现实而非预测现实的方法。
应用基本比率的效果优于专家预测，专家预测优于初学者的预测。所以，如果想对未来进行预测，就尽可能去掌握一些现实情况，计算基本比率，而非相信别人的判断。
三、在做出决策前，留出一段距 离来考虑
1. 克服短期情绪
弱化短期情绪，支持长久的价值和真实的感情。10—10—10方法，是指，考虑在10分钟后、10个月、10年后，你对这个决定会有怎样的感觉，可以强迫我们调整聚光灯的方向，去感受未来是什么样子。
曝光效应，指人们会对自己更熟悉的事物产生偏好，重复促进了信任感的产生；损失厌恶，指损失所带来的痛苦要大于收益给人带来的愉悦。损失厌恶与曝光效应结合的结果是维持现状偏见。“解释水平理论”告诉我们，距离我们面临的问题越远，我们就越能清楚地看到问题最重要的方面。
在做个人决策陷入纠结时，最有力的问题可能是：“如果面临这种情况是我最好的朋友，我会告诉ta如何去做？”
2. 尊重你的核心价值观
核心价值观是指你长期的情感价值、目标和志向。你想成为什么样的人？想要建立什么样的组织？我们不是消除情感，而是尊重有价值的情感。
建立事物的优先顺序，我们有时并不能遵守它。为有充分的时间实践核心价值观，就要对次级优先事情发起攻势，设立“停止做的事情”的清单，只做当下最需要做的事情。
四、做好出错的准备
1. “书档”未来
未来是一个范围，我们应该书档未来，对从非常坏到非常好的大范围内的结果进行考虑。为较矮的那片书档做准备时，需要进行事前验尸，以假定“惨淡未来”的方式展开思考：已经过去一年了，我们遭到了彻底失败，为什么会失败呢？事前验尸既能把未来可能性的较矮书档标注出来，又能指出避免到达较矮书档的方法。
在为较高的那片书档做准备时，需要进行事前预演：过去一年了，我们获得了巨大成功，我们现在准备好一年后的成功了吗？为了获得一年后的成功，我们现在需要做什么？
事前验尸和事前预演可以帮助我们合理预见问题和机遇，而“安全系数”的做法，可以给过度自信的自己一个适度的误差范围。领域不同，安全系数则不同。航天飞机的地面设备的安全系数为4，电梯电缆的安全系数为11。（所以，即使电梯有些超重，也不必担心啦。）
展示“真实工作预览”，预先揭示工作的缺点，能够减少员工的流失，提高现有员工的工作热情。对问题做出预期，能够帮助我们处理问题，向老板提加薪要求前，提前“彩排”，并做好各种状况的应对策略，能够帮助我们解决真实问题。
2. 设置一个绊网
在“自动驾驶”状态下采取行动时，我们的行为不会受到检查，而设置绊网可以让我们从无意识的常规行动中清醒过来，让我们意识到自己要做出选择。
设定最后期限，是绊网最常见的形式。绊网可以为冒险行为提供一个安全空间，规定冒险行为的上限，平复情绪，直至碰到“触发器”。但许多有力的绊网是被模式识别的，而非日期、度量和预算所触发。
隔断可以帮助我们从“自动驾驶状态”中清醒过来；也能帮助我们阻止增加对糟糕决定的投入。把工资放在10个信封而非1个信封中，能够减少花钱的金额（拿钱的时候会想一想，要不要买）；我们不会花50万以上的资金去启动这个失败了的项目。
到这里，这本书的主要内容就讲完了，书中有大量有趣的案例，如果你对这本书的内容感兴趣，推荐你去读一读呦。当然，学以致用最重要。
