人才盘点，就是伯乐挑选千里马的过程，它通过系统的工具和流程，分析、评估组织对关键人才需求和供给之间的差距，制定关键人才的外购（Buy）、培养（Build）、保留（Bind）、外借（Borrow）和淘汰（Bounce）举措以减少这个差距；它也是让高潜力人才尽快浮出水面，进行重点投资的过程。

人才盘点的价值

通用电气的“C会议”

百年老店通用电气被《商业周刊》称作拥有“全世界最强大的人才队伍”，世界500强企业里有近1/3的CEO来自通用电气。通用电气的秘密就是“C会议”，这就是通用电气版的人才盘点管理会议。

通用电气长期信奉“人才优先于战略”，C会议、战略、运营预算会议并列公司三大核心流程。

C会议让通用电气在组织内囤积了大量看人很准的高手，他们坚持像研究每个财务数据一样挖掘每个人才的独特之处，帮助高潜人才订制发展方案。源源不断的优秀人才驱动了通用电气业务持续、稳健地保持双位数增长。

我们总结一下，在公司内部长期坚持人才盘点的意义：

抓住业务契机：“人才优先业务”——只有人才储备到位，才能抓住转瞬即逝的市场机会；

降低人才风险：降低人才短缺带来的业务风险，不会因为关键角色的人员跳槽、退休、生病等原因带来业务的波动；

实战练兵：让管理人员对人才评价的语言达成一致，并提升管理者识人用人的水平，帮助企业囤积“人才管理大师”；

提升回报：让高潜人才浮出水面，进行重点投资，提升人才培养的回报率。

人才盘点三步法

第一步，识别人才需求。

目的。这一步的核心目的是识别未来1~3年（不同行业有不同规划期）的战略对人才的需求，同时也是评估1~3年的实施战略是否可行的过程——如果人才准备度不够，战略规划的可行性会大打折扣。

图人才盘点三步法

方法。人才盘点应该先从关键角色入手，再逐渐推广到各个角色。如果你的企业第一次进行人才盘点，可以将公司第一层（即向CEO汇报的层级）、第二层组织架构图及负责人画出来，结合未来1~3年的战略，对当前组织架构进行反思。

需要回答的关键问题。结合1~3年的战略要求，现有组织架构和角色分工需要做哪些调整？哪些角色至关重要？

产出。在这个基础上，明确未来1~3年组织架构是否新增、撤销等，明确组织架构、关键角色以及对人的需求。

第二步，评估人才供给。

目的。这一步的核心目的是判断现有人才供给（包括数量和质量）是否可以满足组织未来1~3年的需求。

需要回答的关键问题。结合战略和组织架构要求，当前人才在数量、质量存在哪些差距？是否可以满足未来业务的需求？

判断标准。绩效当然是非常重要的标准，但是绩效只是对人才过往表现的评估，并不代表具备未来承担更大职位、更高职责后表现依然出色的潜力。因此，绩效只构成了必要条件，但并非充分条件。一项针对欧美企业超过10000人的研究发现，高绩效人才中只有少部分是高潜力人才（29%），但高潜力的人才绝大部分都是高绩效人才（93%）。

那么如何判断潜力？我们认为在移动互联时代，不管管理人员还是专业人员，学习能力是潜力最核心的判断依据。对于管理人员来说，领导力则是预测潜力的另外一个重要标准。世界人力资源管理大师戴维·尤里奇分析了20家领先企业的领导力标准后得出结论，虽然领导力标准在不同企业存在差异，但是60%~70%是共通的。如果你的公司还没有领导力标准，也可以先借鉴业界成功经验再在实践中优化。

产出。通过绩效（最好有过往两次绩效结果）和潜力（管理者：学习能力+领导力；专业人员：学习能力）两个维度的盘点，我们就可以把现有人才划入九宫格（如图8–2），其中划入9格（绩效和潜力双高）、8格（潜力高、绩效中）、7格（绩效高、潜力中）的这些人，可以作为公司培养、发展和保留的重点。

图潜力与绩效

第三步，制订行动计划。

目的。将人才需求和供给进行对照分析，可以看到人才差距，据此有针对性地制订行动计划。包括：外购（Buy）、留才（Bind）、借才（Borrow）、淘汰（Bounce）、内建（Build）内建（Build）。

需要回答的关键问题。针对关键角色，如果我们决定主要靠内部培养（事实上，卓越企业都在坚持人才内部培养为主的策略），那么：

其一，现任人员的长处和短板是什么，我们需要量身定制什么方案加速他们的发展？

其二，如何培养合适的继任者，来减少关键角色人才短缺风险？尤其是九宫格中的7、8、9人才：

•哪些人马上可以接任？哪些需要等1年？哪些需要等2年？

•他们的长处和短板是什么？

•需要给他们量身定制什么样方案加速他们的发展？