企业并购的七个陷阱。第一个陷阱是相信真的有可能发生平等合并，尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数平等合并都会由于虚假的前提而自我毁灭。第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合，实际上企业文化相对并购成功的其他因素而言，即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。第三个陷阱，是反被别人当成了人质，也就是说收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。第四个陷阱是整合行动显得过于保守，如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。第五个陷阱是征服者综合症，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。第六个陷阱是代价过高，我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本，根本不可能通过并购收回来。第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。被收购方的员工的心态，应该是接受企业合并的现实，想办法让它运转起来，表现出你希望尽可能把事情做好的态度告诉你自己过去的好时光已经结束了，而最好的时光还在将来，抛弃过去的傲慢，证明自己的价值，从头开始。
许多陷阱的发生是出于同一原因——对交易的狂热。
六西格玛所采取的办法是减少浪费和避免低效率，完善公司的产品和内部流程设计，让顾客得到他们需要的东西，并且在他们需要和你承诺的时候得到。六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。为了改进方茶六，西格玛要求公司拆解自己整个供应链销售链及产品设计，其目标是消除一切可能导致浪费，无效率或由于你的不可预测性而导致顾客恼怒的因素。
六西格玛对重复性的内部流程和复杂的新产品设计最有意义。在一些注重创造性的工作中，应用六西格玛没有意义。
要想获得晋升。要交出动人的，远远超出预期的业绩，在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
四个要。在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真；在公司的主要项目或者新项目上，早点做出成绩，吸引大家的关注；要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友，从表面上看不出来；要保持积极的态度并且感染他人。
一个不要。不要让挫折把自己打垮。
不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。你要问自己如下一系列问题。第一个问题是，为什么我的老板为人如此古怪？如果你确定她对你抱有成见，而他的成见可能与你的态度或者业绩有关。首先是向自己提问题。最后检查一下你对待权威的态度，你厌恶权位，而这就是你和自己老板之间关系紧张的根源。如果你对上司还不错，在自己身上也找不到其他什么特别的问题，那就要想想你的老板究竟在考虑什么了？任何形式的面对面都可能是非常危险的。但你必须要找他谈，因为没有其他途径可以绕过去。带你前去会谈之前应该做好准备，一旦遭到解聘，你能有其他的选择。
第二个问题是，坏老板会有什么样的结局？
第三个问题是，如果我继续交出好的业绩，也继续忍受糟糕的老板，那自己会得到什么？
第四个问题是，我为什么还要在这里工作呢？
企业面对竞争，首要的一点就是启动三架保证竞争力的老战车——成本质量和服务，并且让自己的驾驭技术更上一层楼。
