作者： Elaine 职场会客厅 ，转载请联系授权。
问题：本人新转行，行业经验为0，直接主管因身体临时抱恙，将此一次难得高层培训会议我代为参加；为了不让其他同事有想法，此事安排低调。回去后我需要做一份培训总结报告，我现在对如何写缺乏思路。请问，新员工如何向上司做一份优秀的培训总结/工作汇报？有什么注意事项？怎样才能让主管相信他的选择是明智的？
Elaine老师支招
这是一个很重要的机会，向管理层展示你聪明灵活的个性，向主管呈现你快速学习的能力。
会议中，你有机会和公司的高层，重要业务主管建立初步关系。但尽量保持低调，多观察，多听，多记，表达新人诚恳好学，反映快就够了。这也符合你主管在送你去参加这个会议时候的初衷。
会议后，你需要完成一份培训总结报告，向直接主管展示相关能力，获得信任。为了符合主管的期望，你可以去跟你的主管先去聊一下，他对报告的期望是什么。从框架上来看，首先有会议内容，包括目标，关键内容，讨论的核心问题。重点是公司高层的主要讲话。这往往定公司战略，也会影响部门业务发展的方向。需要把高层讲话内容，梳理成几个要点：问题、期望、和行动。体现出你对问题的敏感性和抓重点的能力。其次是你的思考和个人行动。就是和你部门相关的一些信息。包括你的部门，而这次会议对你的部门会产生什么样的影响？部门需要采取什么样的行动？你个人需要在这个过程中，做什么工作。总体而言，通过这次汇报，你要体现出你的快速学习能力，理解和分析问题的能力，与其他人协作沟通的能力，甚至公众演讲沟通的能力。这些能力恰恰是这个岗位所需要的，如果你能够很好地证明这一点，那上司就会认为他没有选错人，他的选择是明智的。
Elaine老师支招
在职场中，既要有专业能力，又要有呈现自己专业能力的能力。越是大型组织，越需要这样的能力，否则人才很容易被埋没掉。员工要学会用一种非常完整的框架，把自己的工作绩效呈现出来。不仅指你完成了多少指标，更重要的是在这些工作成果中，包含了什么能力，为公司创造了什么价值。
怎样呈现工作成果，才能更符合公司管理层的期望？
注意三个关键词：工作的方向、工作的质量和工作的数量。第一，方向是最重要的。呈现重点：你在做的事情，是和公司战略目标是相吻合的。不要去做偏离公司主要目标的工作，即使你花了很多时间去做，可能也不会得到好评。第二，是工作的质量。呈现重点：工作结果得到相关部门、或客户的一致认可或是好评，或解决了以往没有解决的重要问题。这是工作质量表达。第三，才是工作的数量。当没有太多工作价值可以展示的时候，才会去强调工作数量。呈现重点，工作的能效很高。因此，我们在做汇报的时候，要思考怎样通过这三点，去强调你的工作内容和工作架构。
其次，学会往上一层去看你的工作，要学会从你上司的角度，客户的角度，分析工作的价值，去挖掘工作还可以产生什么额外价值。对业务有要有整体感、全局观，把各个部门看成是联动的链条。这样做出来的报告对老板才有吸引力。
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这个问题我们可以从另外一个角度去思考：公司的工作架构。
工作当中的百分之八十是属于非核心的简单重复劳动，价值不是特别大，百分之二十是属于那种非常重要的项目性工作或者是关键任务。老板会怎么样分配工作给什么人呢？他会分配那些简单的非核心工作给两类人。一类是比较愿意来做事情，任劳任怨的比较好说话的人。另一类是能力普通，没有什么意愿去做更重的事情的人。
分析一下，在你身上究竟是哪种情况。究竟是平时太好说话了，什么任务都接；还是自己做了这么多年的日常工作没有让老板察觉出，你其实有做更加复杂工作的能力。你可以向你的老板证明，其实你的能力不仅限于这些鸡毛蒜皮的事情，给你做其实是大材小用了，你就可以摆脱出这个循环。
如果你暂时还没有这方面能力去做更多的事情，那你只能去接受老板对你的这个工作任务安排了。如果你实在不想做这些事情，可以跟你的老板沟通，目前我的工作量是一个什么情况，让他了解。如果你决定承担任务，一定要注意。不要把这些非核心的工作，马马虎虎的做掉。要做就要做出一个不一样的水准。在职场中，也不要太去纠结于短期一时的得失，看长远一点，可能收获会更大。
何建老师支招
从这个问题很明显看出，你和领导缺乏信任关系。当你和上司没有信任关系时，会发生很多问题。比如，你的工作出现很多阻力，他非常容易质疑你的想法，甚至公开批评你。这些表现的根源都在于缺乏信任关系。
如何建立良好的信任关系，总结重点两方面：
一、心态方面的认知。请大家设想，一个领导新到一个岗位，在前三个月或者是最初的半年，他最大的诉求点是什么？最重要的一定是在公司立稳脚跟，树立自己的权威，建立自己的影响力做成功项目。而做成功这些事情，最需要是核心人员、骨干、团队的支持，他希望在这个过程中看到有人能跟他站在一起，一起来解决问题，能执行他的一些想法，帮助他尽快在三个月或者半年里面做好事情。所以明确心态后，我们要避免在心理上对新领导产生看不顺眼、与前任对比、抗拒等现象，而要多主动和新领导沟通，了解他的需求，来帮助完成他前三个月和半年需要达成的一些目标。
二、对双方的沟通风格，有清晰的认知。从你的案例里，明显感觉出你的上司和你，具有相同的风格：行动力非常强、喜欢看细节、强调快速执行、推进事情的强势风格。针对风格非常相近的上司，应该如何沟通呢？
这样的上司特别喜欢下属能够快速落地、快速执行他的决策，并且在执行落地的过程中，时刻注意让上司的决策和想法参与进去，以体现出上司的重要性和价值。所以，你在执行上司决策的过程中，应该不断和你的上司进行沟通反馈，及时获取他的意见、建议后快速执行。即使在执行过程中发现领导错了，也需要妥协，最好在执行过程中用结果来告诉他、说服他，很多事我们这样做是否不对。
何建老师支招
我们提到“P-A-E-I“”，不知道大家可不可以用这个来做一个简单的分析他的上司是一个什么样的风格。这个同学描述他的上司，更多的关注你应该做什么，你应该怎么做。这个上司有典型的个性：一是抓细节，二是官僚主义。他特别强调流程制度规范，强调你应该怎么做，在他大脑里面有一套做事情的方式方法。和这样的领导沟通，你一定要准备非常充分，做事情一定要按照规章制度流程方法论。或者是按照他确定的或者设想的这种方式方法去做。
不管是讨论、项目还是制定方案，你必须要把所有的数据、证据、论证过程和他说的非常清楚。所以当你问他说这个打印室单双面的时候，他首先脑子里面就想着，这个你应该找谁或者是应该怎么样来搞定，你为什么要来问我。
你自己对怎么做事情、怎么就是按照什么方法来做。要有自己的一个认知或者框架，或者是你通过跟上次的沟通了解他的一些想法。所以这个过程，就是其实是一个不断刺探的一个过程。跟这样的上司沟通非常有压力，因为他有套路，对你有期待。如果他经常分享还好，不分享就要自己去把握领导风格。除了风格之外就是要更主动的做很多这些事情主动找方法，有些方法，不是最快的，比如说你说的打印的这个问题，就是其实你有更好的方法，你未必要问上司还有其他的一些方法来搞定。所以针对这样的些领导沟通，你这样学会抓住重点，跟他来推进。
人的四种类型—PAEI
P型风格：行动派，他特别强调行动力，喜欢抓细节，不喜欢别人提很多想法，快速去落地。跟这样的上司协作需要你在快速执行的过程中不断与上司沟通反馈，把上司的意见及时参与进来，重点体现他的工作价值。
A型风格：官僚主义，他强调制度、流程的规范，强调按章办事。这样的上司，喜欢下属是规规规矩、循规蹈矩、按章办事。
E型风格：纵火犯，他想法特别多，并且非常善变。跟这样的上司沟通协作，需要你多给他做选择题，给他一些想法。
I型风格：超级跟随者，他强调和谐，强调关系，强调政治，不太会喜欢冲突。针对这样的上司，你需要多集思广益，让大家的意见来说服他。
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