组织效能提升
生产力是第一要素，持续招人建团队是提升生产力最直接的方法，但这样的组织会越来越笨重，而且每个部门的HC是有限的，在这个时候要思考组织形态的变化和组织效能的提升
村淘在最初的时候是一个县小二负责10个村点，1个150个村点的县要放15个小二，当时的目标是千县万村，当开到1千个县，我们需要1万多一线人员，马老师当时给这个团队定的HC是不超过1000人。
要完成这个当时觉得不可能的任务，最重要的方法就是提升组织效能，在组织效能提升上最直接有效的办法就是提升人均效能，原来一个人负责十个村点，能不能1个人负责1个县甚至2-3个县。
和核心管理团队聊的时候，大家都觉得没可能，觉得小二会疯了，现在小二工作都已经非常饱和，大部分同学周末都没有休息。但阿里人特别赞的地方，就是不管有多难，吐嘈有多厉害，转头立马就在想怎么做了。
要完成这个不可能完成的任务，小二的作业模式肯定要发生变化，怎么变，如何保证落地，大家分头想。
业务leader基于当时业务重点已经从业务扩张到边扩张边运营，他们负责提炼工作重点内容。
HR端主要动作
一线头脑风暴会：邀请全国最优秀的一线主管和小二到总部共创，他们是最有体感最有发言权的，提了很多创新的点子，那一场我们得到的了很多宝贵的信息和建议，也看到了机会和可能性。
管理共创会：和业务leader共创具体的落地方案，在初期会找几个地方先做试点，跑通了再在全国推广。
能力模型升级：基于未来组织形态下的JM迭代，需要哪些核心能力，看我们当下组织能力中有什么，缺什么，缺的部分后续如何做培养方案，同时基于新的业务和组织要求，招聘方向也会发生变化。
组织架构和职能升级：明确小二titel叫县域负责人，大家会觉得更有荣耀感；按层级确定负责县域大小和数量，层级越高，负责的县域越大数量越多。一线人员的成长空间也出来了。
薪酬激励机制调整：片区大小与薪酬机制做关联，负责村点越多收入越高（成立薪酬机制的改革项目，后续单独讲），把岗位职责、绩效、薪酬和激励串到一条线上。
沉淀工作指导手册：在运行一段时间后，和OD、一线优秀同学成立虚拟项目组，把小二的日常工作内容做提炼，建立小二工作指导手册，把工作重点和核心事项都清晰化，书面化，碰到问题基本都能在里面找到答案，后期由OD伙伴持续做内容的迭代更新。
经过一年时间，我们从人均负责10个村点到40个村点，变成了100个村点；最难是最开始探索的时候，模式跑通了，规模复制是很快的。而在接下来的这个阶段，需要关注人员能力的匹配度，外招和汰换的频率会加快。
接下来思考的另一个问题是组织形态的变化，前线的汇报链条长，从一线到最终leader总共5层，思考如何去掉一层，去掉哪一层，使组织更加扁平化，效能提升的同时也使沟通链路变短。
HR在不同的业务阶段，要了解业务，并结合业务现状和目标，随时调整HR的策略和重点，有时要走在业务前面。
