【引子】幸福的苦恼
春晓在一家高科技公司从事研发工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为项目经理。春晓非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好地工作来回报上司。
可上任不久，春晓却发现自己困难重重：
自己在从事技术工作之余，以更大的精力来管理好这个项目团队，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。
项目团队中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。
结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，春晓自己也感到很委屈。
一、彼得原理
在组织中，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现有职位上工作称职。只要称职，就具备了晋升的可能性；另一方面，任何组织都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。
美国学者劳伦斯•彼得(Dr. Laurence Peter)发现了这个有趣的现象，并得出了如下结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。这就是彼得原理，有时也被称为“向上爬”理论。
彼得原理在现实中无处不在：
一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；
一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。
彼得原理时常会导致一个组织现象：你的你的领导不一定比你强。
二、彼得原理的影响
1. 彼得原理的消极意义
彼得原理的潜在影响，使得组织中的相当部分人员被推到其不称职的级别。极端情况下，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，最终是的层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。这会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
彼得原理道破了所有组织制度之谜，也使得劳伦斯•彼得先生无意间创设了一门新的科学——层级组织学。
一切组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。一个鲜活的例子是，我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
2. 彼得原理的消极意义
彼得原理对组织和个人也有重要意义。鉴于彼得原理的存在，要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失
将技术优秀的技术专家提拔为管理者，时常会导致两个严峻的现实：
公司少了一位特别能干的技术专家；
公司多了一位糟糕的管理者。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理至少给我们如下启示：
要深入了解自我，理解一个人工作和生活的终极目的。究竟是实现自我价值还是仅仅为了毫无意义的升值和晋升。
找准自己的合理定位，不要为了不适合自己的目标而努力。
建立科学的用人观，要人尽其用，每个人都有适合自己的不同的职位。
不但要建立扁平化的组织，更要建立扁平化的薪酬体系，那就是所谓的上下层的薪酬不能差距太大。
三、如何应对彼得原理的影响
一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的推论都无可避免：
每个人都会有一个被提拔的上限(称之为彼得高位或彼得高度)，而且这个位置是他所不能胜任的。
最终所有位置均将被不称职的人占据。
由于不称职的人占据重要位置，他将雇佣更多不如自己的人做助手，并导致机构膨胀人浮于事。
1.我的公司发生了彼得定律吗?
由于企业环境和其商业目标的差异，很难简单地挨个评价企业中各位置是否已经变成彼得高位，不过一些推论的推论可以帮助验证。若彼得定律已经深度起效，则以下情况会相应发生：
对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。
高层领导更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。
忠诚竞赛代替绩效竞赛
人浮于事
2. 高层领导如何应对彼得定律?
如果你是一位有责任感的领导，或者是公司的创始人，有一些方法可以推迟自己的公司变成彼得公司。
防止任人唯亲
知人善用，防止唯绩效论
多样化的职业生涯
跨一级招聘介入
3. 员工如何应对彼得定律?
不要埋怨“领导不懂技术”
正确理解自己的位置
为自己做正确的职业规划
四、技术出身的项目经理小心彼得原理陷阱
很多人会因为技术工作做得好而走上管理岗位，换句话说，当初正是因为自己的技术很棒，才有机会得到管理职位。“技而优则仕”是国人文化的一部分。
由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在项目组中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。
从技术专家走来管理者，在刚晋升时，往往会面临很多问题，经历痛苦的转换期。这些常见的问题包括：
角色定位错误，过于关注技术。
只见树木、不见森林，关注局部而非整体。
刻舟求剑，静态看待技术外的事。
不愿低下高贵的头，排斥非正式沟通。
过于依赖正式权力，缺乏政治敏感性。
黑白分明、绝对的对错，一元论。
缺少权衡、妥协、忍让，理想主义/完美主义。
藐视人情世故，忽视社会学范畴中常理高于一切的现实。
缺乏领导艺术。
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